Rekli su o knjizi
„Metod dr Adižesa ne samo da pruža delotvorne postupke za stvaranje funkcionalno efikasne organizacione strukture, već njegov pristup dozvoljava i funkcionalne promene u organizacionoj sredini koje podstiču volju za radom.“
-Loren Ročild, predsednik, American Protection Industries
„Adižesov program za obuku menadžera nam je omogućio da na nove i delotvorne načine donosimo složene menadžerske odluke.“
-Li Ruvič, urednik, Majami rivjua
„U toku prošle godine smo povećali prodaju za 70%, smanjili troškove proizvodnje, povećali rentabilnost i znatno poboljšali klimu u našoj organizaciji. Bez sumnje, zahvaljujući Adižesovom metodu.“
-Donald Borojan, Predsednik, Frankorp
„Isak Adižes je pojednostavio teoriju menadžmenta. Njegova poruka je kratka i jasna: Što više vremena provedete na čitanju knjige UPRAVLJANJE PROMENAMA, imaćete veći profit…“
-Džordž Landgrebe, predsednik, Amerikan Banker/Bond Bajer
“ Stimulativno, provokativno i inovativno. Uživajte darove znanja, humora i mudrosti koje sadrži ova knjiga“
-Harvi Makej, autor bestselera „Kako plivati sa ajkulama, a da Vas ne pojedu“
Odlomak
ČETIRI ULOGE ODLUČIVANJA
Nijedna odluka se ne donosi u vakuumu. Odluka je dobra ako se njome postižu željeni rezultati. Kvalitet odluke se procenjuje na osnovu posledica koje je imala na sistem zbog koga je doneta. Tako, dobra odluka organizaciju čini efektivnom i efikasnom i na duge i na kratke staze. Ono što ćemo sada videti su karakteristike svake odluke koja organizaciju treba da učini efektivnom i efikasnom u kratkoročnom i dugoročnom periodu. To bismo mogli da predstavimo sledećom tabelom: Strana 16 Identifikovao sam vrste odluka koje organizaciju čine efektivnom i efikasnom i kratkoročno i dugoročno. Imao sam prilike da proučavam menadžersku praksu u nekoliko zemalja i da posmatram šta se dešava u različitim uslovima. Bio sam kao onaj lekar britanske mornarice koji je na usamljenom brodu usred okeana otkrio da skorbut nastaje usled nedostatka vitamina C. Proučavao sam praksu menadžmenta u zemljama u kojima su bile zakonom zabranjene neke menadžerske uloge i posmatrao sam i analizirao menadžerske bolesti koje su se usled toga javljale. Na taj način sam identifikovao neophodne karakteristike, četiri „vitamina“ koje zovem ulogama odlučivanja. Te uloge čine zdravu organizaciju, organizaciju koje je efektivna i efikasna i na kratke i na duge staze. Ako izostaje bilo koji od ovih faktora, doći će do predvidljivog šablona lošeg menadžmenta. Mogu da analiziram i predvidim rezultate neke odluke analizirajući koje se uloge izvršavaju a koje ne.
•To je zaista zanimljivo! Kažete da, ako bilo koji od faktora nedostaje, dolazi do tipično lošeg menadžmenta. A ako znamo koja uloga nedostaje, možemo da predvidimo da li će doći do lošeg menadžmenta; da li će organizacija biti neefektivna i/ili neefikasna u kratkoročnom ili dugoročnom periodu.
Tačno!
•Tako probleme menadžmenta možemo posmatrati kao bolesti i određivati koja ih je od neispunjenih uloga prouzrokovala.
Tačno!
•Znači da ako znamo kako da „ubacimo“ neispunjenu ulogu u sistem, možemo da otklonimo ili rešimo probleme i da organizaciju vratimo u zdravo stanje.
Da! Organizaciju posmatram kao kompletan sistem, kao i faktore zbog kojih je „zdrava“ ili „bolesna“. Pojedinačne probleme rešavam tretiranjem čitavog sistema.
•Znači, vaša teorija menadžmenta je holistička (bavi se funkcionalnim i organizmičnim odnosom delova i celine, prim. red.), i to istovremeno preventivna i terapeutska?
Da, upravo tako.
•Da li je metod uspešan?
Jeste. Jedna kompanija je, na primer, uz pomoć ovog metoda povećala profit od prodaje svojih proizvoda sa 12 miliona na 750 miliona dolara za deset godina, i to bez ikakve finansijske pomoći sa strane4. Jedna druga kompanija je povećala profit sa 150 miliona na 2,5 milijarde dolara za deset godina, i to i ovog puta bez ikakve finansijske injekcije spolja5. Jedna brazilska kompanija je povećala prodaju sa 760 miliona na milijardu dolara u toku jedne godine, i to realno posmatrano, računajući i efekte inflacije.
•Da li su ti pozitivni efekti trajni?
Oni mogu to biti ukoliko se kompanija hrani i neguje ponavljanjem primene metoda. Dugoročno posmatrano, ako kompanija ne prati i stalno ne primenjuje metod, njena efektivnost opada i najzad nestaje. To je kao vežbanje ili pravilna ishrana.
•Može li je svako primenjivati?
Da, ako je prethodno obučen za to.
•Koliko se Vaš metod razlikuje od tradicionalnog konsaltinga?
Mi ne propisujemo načine izlečenja, što znači da ne pišemo konsultantske izveštaje. Mi organizaciju nateramo da mobiliše i upotrebi sopstvene snage da bi se izlečila. Mi osposobljavamo organizaciju za to da sama proizvodi neophodne „vitamine“ da bi mogla i bez nas da bude zdrava. Klasični konsalting ne uči kako da se ostane zdrav. On obično zahteva stalne periodične intervencije. Ovaj metod je drugačiji. On pomaže organizacijama da se promene, a istovremeno ih osposobljava da samostalno rešavaju buduće probleme, da ne bi zavisile ni od čije spoljne intervencije. On uči organizaciju kako da pravilno i kontinuirano upravlja sobom.
•Dobro. Voleo bih da znam još o tome. Koje su te četiri uloge?
Sadržaj
Participativno upravljanje – Adižesov srednji put
O autoru
Zahvalnice
Predgovor novom izdanju
Razgovori
1. Promena i njene posledice
2. O roditeljstvu, menadžmentu i liderstvu
3. Predviđanje kvaliteta odluka
4. Efikasnost i efektivnost
5. Nekompatibilnost uloga
6. Menadžment, liderstvo i stilovi lošeg upravljanja
7. Šta činiti u vezi sa promenama
8. Nadležnost, ovlašćenja, moć i uticaj
9. Predviđanje efektivnosti sprovođenja odluka
10. Šta je pokretačka snaga upravljanja
11. Opažanje i shvatanje realnosti
12. Kvalitet ljudi
13. Opažanje i shvatanje realnosti
O adižes SEE
Dodatna literatura
Uvod
Nesvakidašnji je osećaj čitati ulepšanu i podmlađenu knjigu koju živiš više od dvadeset godina, autora od koga isto toliko godina učiš i na čiji si se sadržaj kroz sve ove godine hiljadama puta pozivao. I neočekivano je da ona ponovo podigne adrenalin, povede ka novim beleškama u kojim će se naći ne samo promišljanja mudrog čoveka već i ideje koji tebi na um padaju. Čvrstog sam stava da najbolje knjige iz menadžmenta ne daju odgovore u besanim noćima. Najbolje knjige iz menadžmenta dovode do drugih nesanica, istina lepših, i ka onom, pokraj kreveta, blokčiću misao i ruku vode.
Rešenje za baš vaš problem u baš vašoj organizaciji koju čine baš vaši saradnici nećete pronaći niti u jednoj dobroj knjizi iz menadžmenta. I to ne (samo) zato što ih autori kriju da bi veće novce na konsalting uzeli. Od toga kako se Miguel proglasio za predsednika hacijende i dodelio Hozeu ovlašćenja da uvede KPI koje će Hermanita zajedno sa njima proveravati na godišnjim razgovorima možda neko može napraviti špansku seriju. Ali za vaša pitanja, čitaoci, u dobrim knjigama iz menadžmenta nema dobrih odgovora. Odgovor možda već sutra nije tačan ili ima više odgovora. Ima samo dobrih pitanja koje usmeravaju ljude bolje od odgovora koje dobijaju. Kada čitaoci postave pravo pitanje to ih menja. Novo, polirano i dopunjeno izdanje knjige „Upravljanje promenama“ upravo to čini.
A šta je novo napisao dr Adižes? Ako treba da prepričam onda će onima koji su ga čitali sve zvučati znano. Dok smo živi biće promena, one dovode do problema koje rešavamo tako što donosimo dobre odluke i efikasno ih sprovodimo. U tom procesu doći će do konflikta, stilova i interesa a oni će biti konstruktivni ako gajimo klimu poštovanja i poverenja. Takva organizaciona kultura se postiže definišući zajedničku misiju, funkcionalnu strukturu, obezbeđujući procese u kojima sarađuju zreli ljudi. Sve ovo pobrojano predstavlja organizacionu transformaciju koja je neophodna da bismo upravljali promenama. Tačka.
Ovo izdanje, manje po obimu od originala, revidirano je i dopunjeno argumentima za participativno upravljanje, koje se bazira na poštovanju i poverenju.
Adižes ovim delom cementira participativno upravljanje kao srednji put, put između dve krajnosti koje su prisutne u vođenju i upravljanju organizacijama od kojih se jedna primenjuje a druga propagira. Participacija u upravljanju kao srednji put nije kompromis ili prosek između dva ekstrema već je realnost.
Prva krajnost nije popularna među teoretičarima menadžmenta ali je rasprostranjena među praktičarima. Praktikuju je spolja posmatrano harizmatični lideri, koji autistično čvrstorukaški rukovode, okruženi poltronima i sledbenicima koje ponekad puste ili čak povedu na timbilding program. Zahtevaju bezprigovornu poslušnost sopstvenim odlukama. Druga krajnost lepše zvuči, trend je u godinama koje upravo živimo, a krije se pod raznoraznim fanki, holokracijskim, art of feedback pristupom. Bilo da je reč o umetnosti radi umetnosti ili najboljim namerama autora ovaj put realnost ne uvažava. I ja bih voleo da je ovo pravi put ali… Dok jednog dana za nekoliko stotina godina ne pobedi ideja da čovek uzima ne prema potrebama, već prema sopstvenoj savesti koliko je dao i pružio, jedino što preostaje jeste racionalna ideja, srednji put o kome govori Adižes – put demokrature.
Demokraturu koju čini demokratija u donošenju odluka i diktatura u sprovođenju. Zastajem na tren, zastanite i vi – napisao sam „demokratija u donošenju odluka“ a ne preglasavanje ili konsenzus, napisao sam „diktatura“ a ne odstrel neistomišljenika… za pojašnjenje ipak pročitajte knjigu, ovo je samo predgovor. Demokrature u kojoj su jasno definisane odgovornosti ali koja podstiče participaciju. Demokratura koja se bazira na poštovanju i poverenju. Poštovanje i poverenje koje se mora graditi bez obzira na rasprostranjenu kulturu nepoštovanja i nepoverenja. Nepoštovanja i nepoverenja koje kod dobronamernih, menadžmentu nevičnim, potiču iz straha. A strah iz neznanja i nepoznavanja menadžerskog zanata. Neznanja da može drugačije i da mora drugačije da bi se obezbedio dugoročan razvoj i upravljanje promenama. I u većoj meri strah zbog nepoznavanja menadžerskog zanata, zanata čije je tajne Adižes u ovoj knjizi do esencije očistio, vodeći računa da ne vulgarizuje i banalizuje. Esencije koja je pitka i onima koji su se u svetu menadžmenta nenamerno probudili radeći dobro svoj posao. Esencije koja će otrezniti i one koji su se nenamerno strategijski zatrovali na Koka koli, Stivu Džobsu i ostalim studijama slučaja.
Dakle, ova knjiga je obavezna literatura za sve one koji već rukovode, žele to rade ili će morati. Bez razlike da li su se već menadžerski opismenjavali ili su samouki. Posebno će korisna biti onima koji se dvoume da napuste diktatorski stil vođenja kompanija, ovom će knjigom brzo rešiti dileme koje imaju. Toplo je preporučujem i onima koji menadžeri još nisu već su (samo) operativci i stručnjaci u kompanijama pod jednim uslovom. A taj uslov je da su njihovi nadređeni savladali predmetno gradivo. U protivnom nemojte je čitati jer ćete biti frustrirani. Videćete da je rešenje tako blizu, da ste čak i vi deo tog rešenja, ali ćete shvatiti da vi ne možete da promenite kompanije i zbog toga ćete imati unutrašnje bolove.
Nije uobičajeno da autor predgovora posvećuje knjigu nekog drugog autora. Ovo nije „neki drugi autor“ već moj učitelj i prijatelj. Dozvoliću sebi luksuz i ovu knjigu posvetiti onim mladim ljudima koje smo moji prijatelji i ja iz Adizes SEE upoznali i upoznaćemo na zajedničkom radu menadžerskog opismenjavanja. Posvećujem je uveren da ćemo zajedno na Adižesovom srednjem putu u godinama pred nama sve više pobeđivati. I mi i oni znamo da organizacije koje budu demokratizovane će opstati i razvijati se a ostale će se urušiti sa svojim diktatorima na čelu.
Boris Vukić, partner Adizes SEE
SR 
HR 