Balansiranje

Pored svega Gospodin M uspeo je da sa nekolicinom svojih ključnih ljudi odvoji vreme za rad na Synergetskoj dijagnozi. Dalje tokom projekta njegova posvećenost aktivnostima na našem projektu nije bila upitna, kada i kako smo se dogovorili tako je i bilo. U vreme prvog talasa korone iskorišćena je prilika da se nadoknade kašnjenja u isporuci, tržište je u njegovoj branši pretrpelo kratak zastoj što je uz trosmenski rad obezbedilo hvatanje koraka u isporuci. Ovome je pomoglo i to što je „sticajem okolnosti“ na lageru kompanije bilo dovoljno repromaterijala. Paralelno sa tim već započeti radovi na podizanju novog pogona bili su u punom jeku. To mi je bilo logično ali i malo zabrinjavajuće jer je projektovani kapacitet tog pogona bio značajno veći od trenutnih potreba . Ono što me u tom trenutku zbunilo je dodatni zahtev Gospodina M-a da pored redovnog projekta organizacione transformacije zajedno uradimo neke stvari u vezi prodajnih politika i ugovora sa distributerima. Pomislio sam – kud sad i to, hoće li moći da se posvete i tome, da li je prerano da se troši energija organizacije i na razvoj prodaje kada jedva uspevaju da isporuče pristigle narudžbe. Uskoro se pokazalo da je ovo bio je pravovremen potez, novi pogon je vrlo brzo proradio, u tom trenutku već smo ojačali prodajni tim i pripremili prodajne politike te nove ugovore za distributere bazirane na prethodno kreiranoj kategorizaciji. Uhodavanjem novih ljudi te primenom pripremljenih prodajnih politika i ugovora proleća 2021. proizvodnja je ponovo dospela u klinč sa dinamikom isporuke. U dogovoru sa Gospodinom M-om pokrenuli smo projekat unapređenja procesa. Pažljivom analizom i mapiranjem procesa došlo se do očiglednog prostora za pomak u organizacijskom smislu. Implementacijom savremenih alata unapređenja procesa treća smena i rad nedeljom su vrlo brzo ukinuti iako su ranije bili uhodana praksa. Naravno, da ne bude zabune, obim posla je i dalje rastao.

I tako tokom pune dve godine smenjivala se podrška ASEEa ne samo oko strateškog plana, strukture, opisa radnih mesta i drugih organizacijskih stvari već i kod sva četiri ključna podsistema kroz obuku zaposlenih, unapređenja procesa, kreiranja ugovora, planiranja prodaje, sistema nagrađivanja itd.

Ipak, o ovome ne govorim sa željom da veličam dostignuća mojih kolega i mene nego sa namerom da ukažem na nešto što je iskonska, dubinska zrelost, okretnost, agilnost i proaktivnost nekih menadžerski neobrazovanih ljudi koji zahvaljujući svojoj intuiciju uspevaju da prevaziđu najveće izazove današnjeg poslovanja – korona kriza, pucanje lanca snabdevanja, poskupljenje sirovina, nedostatak kvalitetnog kadra…

Ponavljam, sve navedene i mnoge nenavedene poteze inicirao je mladi osnivač kompanije lično neznajući ni reči od ovoga što ću sada napisati:

Prema Adizes metodologiji svaka kompanija na svetu, bez obzira na broj zaposlenih, branšu, prihode i aktuelnu organizacionu strukturu može se posmatrati i procenjivati kroz razvijenost sopstvenih podsistema. Dakle, podsistemi su uvek isti čime god da se bavite i ima ih četiri. U najkraćim crtama objašnjenje izgleda ovako:

Prvi podsistem je podsistem Klijenti, odeljenja ili radna mesta su obično, prodaja, marketing, customer care, PR… njihov je zadatak da grade odnose sa klijentima, prepoznaju i zadovolje njihove potrebe.
Drugi podsistem su Transformacije, ovaj podsistem obuhvata mnoga odeljenja čiji je zadatak da izvrše proces u cilju zadovoljavanja potreba klijenata-nabavka, logistika, proizvodnja, održavanje…
Treći podsistem kompanije predstavljaju odeljenja ili pojedinci koja se na različite načine bave zaposlenima kompanije. Tu su obično poslovi HR administracije, ali i razvoja kadrova, karijernog vođenja i unapređenja zadovoljstva zaposlenih. Dakle, njima su fokus Ljudi.
Četvrti, poslednji ali ne i najmanje važan je podsistem Finansije. Neko mora da brine i o kompanijskim parama s tim što se briga može voditi fokusirano na tekuće računovodstveno poslovanje i izveštavanje ali i na upravljanje cash flow-om, investicijama, dugovanjima itd.
Kompanija je , kao što znamo uvek izložena spoljnjim i unutrašnjim promenama a po logici stvari podsistemi nisu u stanju da se ravnomerno prilagođavaju što često dovodi do usporavanja, stagnacije pa čak i pada. Ako znamo da je lanac jak koliko i njegova najslabija karika moramo zaključiti da je od vitalnog značaja za svaku kompaniju da što brže i veštije balansira razvojem svojih podsistema.

Zanimljivo mi je što postoje oni koji ovim podsistemima upravljaju intuitivno bez prethodnih znanja a još zanimljivije to da mnogi kojima su ova znanja već dugo dostupna ne preduzimaju prave poteze u pravom trenutku nego jednako izbegavaju da primene očigledne i već znane alate za dobrobit sebe i svojih zaposlenih. O njima ipak neki drugi put.

Pametnom dovoljno, razumevajući ovaj tekst i preduzimajući pravovremeno adekvatne intervencije u podsistemima možete svojoj kompaniji obezbediti kontinuiran rast.