Balansiranje

Pored svega toga, gospodin M. uspio je s nekolicinom svojih ključnih ljudi odvojiti vrijeme za rad na Sinergijskoj dijagnozi. Dalje tijekom projekta njegova posvećenost aktivnostima na našem projektu nije bila upitna, kada i kako smo se dogovorili, tako je i bilo. U vrijeme prvog vala korone iskorištena je prilika da se nadoknade kašnjenja u isporuci, tržište je u njegovoj industriji pretrpjelo kratak zastoj, što je uz trosmjenski rad osiguralo hvatanje koraka u isporuci. Tome je pomoglo i to što je „stjecajem okolnosti“ na skladištu kompanije bilo dovoljno sirovine. Paralelno s time, već započeti radovi na podizanju novog pogona bili su u punom jeku. To mi je bilo logično, ali i pomalo zabrinjavajuće jer je projektirani kapacitet tog pogona bio značajno veći od trenutnih potreba. Ono što me u tom trenutku zbunilo je dodatni zahtjev gospodina M. da, osim redovnog projekta organizacijske transformacije, zajedno odradimo neke stvari u vezi prodajnih politika i ugovora s distributerima. Pomislio sam – kako sad i to, hoće li se moći i tome posvetiti, je li prerano da se troši energija organizacije na razvoj prodaje kada jedva uspijevaju isporučiti pristigle narudžbe. Uskoro se pokazalo da je to bio pravovremen potez, novi pogon je vrlo brzo proradio, u tom trenutku već smo ojačali prodajni tim i pripremili prodajne politike te nove ugovore za distributere utemeljene na prethodno izrađenoj kategorizaciji. Uhodavanjem novih ljudi te primjenom pripremljenih prodajnih politika i ugovora, u proljeće 2021. proizvodnja je ponovno uhvatila korak s dinamikom isporuke. U dogovoru s gospodinom M. pokrenuli smo projekt unapređenja procesa. Pažljivom analizom i mapiranjem procesa došlo se do očiglednog prostora za pomak u organizacijskom smislu. Implementacijom suvremenih alata unapređenja procesa, treća smjena i rad nedjeljom vrlo su brzo ukinuti, iako su ranije bili uhodana praksa. Naravno, da ne bude zabune, opseg posla je i dalje rastao.

I tako, tijekom pune dvije godine smjenjivala se podrška ASEE-a ne samo oko strateškog plana, strukture, opisa radnih mjesta i drugih organizacijskih stvari, već i u sva četiri ključna podsustava kroz obuku zaposlenika, unapređenja procesa, kreiranja ugovora, planiranje prodaje, sustava nagrađivanja itd.

Ipak, o tome ne govorim sa željom da uveličam dostignuća svojih kolega i mene, nego s namjerom da ukažem na nešto što je iskonska, dubinska zrelost, okretnost, agilnost i proaktivnost nekih menadžerski neobrazovanih ljudi koji zahvaljujući svojoj intuiciju uspijevaju savladati najveće izazove današnjeg poslovanja – korona krizu, pucanje lanca opskrbe, poskupljenje sirovina, nedostatak kvalitetnog kadra…

Ponavljam, sve navedene i mnoge nenavedene poteze inicirao je mladi osnivač kompanije osobno ne znajući ni riječi o ovome o čemu ću sada pisati:

Prema Adizes metodologiji, svaka kompanija na svijetu, bez obzira na broj zaposlenika, industriju, prihode i aktualnu organizacijsku strukturu može se promatrati i procjenjivati kroz razvijenost vlastitih podsustava. Dakle, podsustavi su uvijek isti čime god da se bavite te postoje četiri. U najkraćim crtama, objašnjenje izgleda ovako:

Prvi podsustav je podsustav Klijenti, odjeli ili radna mjesta, obično, prodaja, marketing, korisničke usluge, PR… Njihov je zadatak da grade odnose s klijentima, prepoznaju i zadovolje njihove potrebe.
Drugi podsustav su Transformacije. Taj podsustav obuhvaća mnoge odjele čiji je zadatak da izvrše proces u cilju zadovoljavanja potreba klijenata - nabava, logistika, proizvodnja, održavanje…
Treći podsustav kompanije čine odjeli ili pojedinci koji se na različite načine bave zaposlenicima kompanije. Tu su obično poslovi HR administracije, ali i razvoja kadrova, vođenja karijere i povećanja zadovoljstva zaposlenika. Dakle, njima su fokus ljudi.
Četvrti, posljednji, ali ne i najmanje važan podsustav jesu Financije. Netko mora brinuti i o kompanijskim novcima, s time što se briga može voditi uz fokus na tekuće računovodstveno poslovanje i izvještavanje, ali i na upravljanje novčanim tokom, investicijama, dugovanjima itd.
Kompanija je, kao što znamo, uvijek izložena vanjskim i unutarnjim promjenama, a po logici stvari podsustavi nisu u stanju ravnomjerno se prilagođavati, što često dovodi do usporavanja, stagnacije pa čak i pada. Ako znamo da je lanac jak koliko i njegova najslabija karika, moramo zaključiti da je od vitalnog značaja za svaku kompaniju da što brže i vještije balansira razvojem svojih podsustava.

Zanimljivo mi je što postoje oni koji ovim podsustavima upravljaju intuitivno bez prethodnih znanja, a još zanimljivije je to da mnogi kojima su ova znanja već dugo dostupna ne poduzimaju prave poteze u pravom trenutku, nego jednako izbjegavaju da primijene očigledne i već poznate alate za dobrobit sebe i svojih zaposlenika. O njima ipak neki drugi put.

Pametnom dosta, razumijevajući ovaj tekst i poduzimajući pravovremeno adekvatne intervencije u podsustavima možete svojoj kompaniji osigurati kontinuirani rast.