Upoznajte svoje troškove

U prethodnom broju Magazina u tekstu koji je bio posvećen poslovnim finansijama u kontekstu upravljanja pisalo se o planiranju, a samim tim i o analizi i korektivnim akcijama. Slađi, a svakako početni korak kod planiranja jeste predviđanje i konkretizacija kroz operativni i biznis plan prihodovne strane. Nešto je kompleksnija, izazovnija i nelagodnija situacija sa stranom troškova. I kada se govori o planiranju, a naročito o praćenju, odnosno analizi.

Jedan od osnovnih postulata dobrog vladanja i upravljanja troškovima jeste uređeno, detaljno računovodstvo sa dobro uređenim procesom likvidature poslovne dokumentacije.

Ovde je potrebno pojasniti ili rasvetliti pojmovno određenje, ali i samu suštinu tri koncepta koja nam idu uz same troškove. To su vrsta, mesto i nosilac troška.

Kod vrste troška smo nekako ukalupljeni od strane Države kao autoriteta u oblasti uređivanja računovodstvene oblasti. Ona definiše Kontni okvir kao osnovu za evidenciju svih poslovnih promena, a i onih koji se tiču troškova (takozvana klasa, u Srbiji, BIH…je ona sa oznakom 5, zatim sledi grupa konta („ono dvocifreno“ i sama konta – „ono trocifreno“). Zakonodavac staje tu, a dalja analitika se nastavlja i zasniva na izveštajnim potrebama menadžmenta.

Da pojasnimo. Uzmimo npr reprezentaciju („uvek interesantna stavka“, prm aut). Računovođa u Srbiji zna da ona ide na konto 551. Tako rekla Država i kraj priče. I tu nemamo mnogo da bistrimo. Tu je stvar stručnosti knjigovođe/računovođe i tu nema potrebe petljati se. Oni to jednostavno moraju da znaju i znaju. Ali, zamislimo da je iz ovog ili onog razloga menadžmentu  potrebna informacija koliko se na reprezentaciju izdvoji „unutar firme“, a koliko „na terenu“. Onda na scenu stupaju dešavanja u Kontnom planu (internom dokumentu koji razrađuje Kontni okvir za potrebe svakog pravnog lica“). Pa će onda kolege iz računovodstva, na bazi zahteva menadžmenta (kontrolora…) uvesti dva analitička konta (u našem primeru 5511 i 5512). Dakle, reprezentacija uvek mora biti knjižena na definisanom kontu, koji je propisala država i to važi za sve. Kako ide dalja granualcija zavisi od internih potreba svake firme i ona se razlikuje od firme do firme. To je u najkraćem priča oko vrsta troška (materijal, zarade, transport, amortizacija, režije, reprezentacija).

Za donošenje odluka je bitno da znamo koliko nas neka „stvar košta“. Tu smo na terenu nosilaca troška, odnosno cost objecta. To je najčešće pojedinačni proizvod koji izbacujemo na tržište, usluga koju pružamo, to može biti kupac, projekat i sl.

Jednostavno oni olakšavaju da odredimo mali bilans uspeha po pojedinačnom proizvodu, usluzi, kupcu, tj da ispratimo svačiju profitabilnost. Na neki način nosioci troškova treba da budu refleksija onoga što stoji u misiji kompanije.

Posle misije, u procesu organizacione transformacije kompanija, sledi i definisanje organizacione strukture koja treba da podrži sprovođenje misije. U strukturi se definišu profitni centri, centri podrške, uslužni centri itd. Svi oni bi za potrebe evidencije troškova i kasnijem upravljanju njima trebalo da budu definisani kao mesta troška. Mesto troška i jeste organizacioni deo kompanije gde određeni trošak nastaje. Dakle svaka organizaciona jedinica, da ne kažemo kućica u strukturi, bi trebala da ima svoj trag u knjigovodstvenoj evidenciji. Koliko će ih biti zavisi od želja na jednoj strani, ali i mogućnosti praćenja troška do nivoa organizacione jedinice, za koju se obično vezuje odgovornost za troškove odgovorne osobe na čelu OJ.

Zamislimo da u organizacionoj strukturi imamo dva profitna centra. Npr PC Novi Sad i PC Beograd, i da u okviru njih postoje maloprodajni objekti. U oba grada delimo propagandni materijal. Trošak tog propagandnog materijala, svakako ide na predviđen konto za to (govorimo o vrsti troška), ali konkretno: npr kese koje su se podelile u NS opterećuju mesto troška PC NS, a oni flajeri koji su podeljeni u Bg opterećuju mesto troška PC Bg. Dakle, jedna vrsta troška, koja se alocira na dva mesta troška.

Ovde je potrebno još jednom naglasiti činjenicu da je knjigovodstvo i računovodstvo kao širi koncept tu da ispuni sve informacione potrebe menadžmenta, naravno u skladu sa pozitivnim propisima i okvirima koje je Država postavila.

Sada par opservacija iz prakse. Jako retko se dešava da će knjigovođe same izvršiti dodatnu analitiku kontnog plana, uostalom to ne bi ni trebalo da rade, već da sačekaju zahteve od već spomenutih menadžera, kontrolora i sl.

Često se mogu sresti i varijante u kojima se ne vodi evidencija po mestima troškova, već se oznake za mesta troška inkorporiraju u šifre analitičkih konta, što stvara dodatnu konfuziju.

Ovde, takođe, ne treba upasti u zamku da se sav posao precizne alokacije troškova po mestima troška prevali na računovodstvo kao organizacionu jedinicu. Iako taj naziv likvidatura poslovne dokumentacije zvuči pomalo birokratski, on ima veliki suštinski značaj. Suština likvidiranja dokumentacije jeste da ona bude dobro proverena, prekonstrolisana i alocirana na odgovarajuće organizacione jedinice – mesta troška. Likvidatura može biti centralizovana, naročito u velikim sistemima, gde za to postoje posebne službe, ili decentralizovana, na nivou pojedinačnih organizacionih celina, gde je za uspešnost procesa odgovorna osoba rukovodilac te OJ. Svakako, koji god pristup bio, poželjno je da postoji jasan tok primljene dokumentacije (čitaj računa), da postoji osoba koja će svojim potpisom prihvatiti trošak na sebe, to jest na svoju OJ ili ga dodeliti odgovarajućoj celini.

Uz ovlašćenja koja menadžeri OJ nesporno moraju da imaju idu i srazmerne odgovornosti. Ključno je povezati odgovornost menadžera sa masom troškova kojima oni upravljaju. Da bi se njima moglo upravljati potrebno je iste prikupljati (kroz dokumentaciju), razvrstati, kategorizovati po vrstama, mestima, nosiocima i sl.

Rukovodioci profitnih centara moraju da vode računa o troškovima, kako bi ih konfrontirali prihodima za koje su odgovorni, jer je njihov cilj ostvarivanje profita. Rukovodioci centara podrške (troškovnih centara) su tu da vladaju troškovima, da stanu iza njih i da budu garancija dobre podrške kompaniji, odnosno profitnim centrima. Rukovodioci uslužnih centara treba da vode računa o troškovima na način da bi mogli pravilno da definišu cenu koštanja svojih proizvoda usluga (načešće su to jedinice proizvodnje, transporta, servisne podrške, logistike), kako bi na pravi način mogli da izmere učinke koji bi morali da opravdaju nastale troškove. Osnova za te kalkulacije jesu definisana mesta i nosioci troškova.

Da rezimiramo, uslov za dobro praćenje i planiranje troškova, jeste uređeno računovodstvo, dobar tok informacija, kao preduslov za likvidaturu dokumenata, definisana mesta i nosioci troškova. To sve mora biti praćeno prilagođavanjem kontnog plana, kao posledicom jasnih informacionih zahteva za donošenje menadžerskih odluka. Kruna svega je da se mora posvetiti pažnja dodatnoj edukaciji zaposlenih (izvan finansijske i računovodstvene funkcije) da ne budu samo nemi posamtrači, već aktivni učesnici u procesu poslovnog planiranja, sa posebnim naglaskom na upravljanje troškovima.