Knjige

Najmoćnija knjiga koju sam pročitao u 2005.

-Across the Board, USA

Knjiga kao ova je prava retkost. Svako bi trebalo da je pročita.

-Břrsen, Denmark

Knjiga je jasno napisana i nudi mnogo primera strategija za stvaranje plavih okeana i mnogo tehnika za njihovo sprovođenje.

-Globe and Mail, Canada

Strategija plavog okeana će vas navesti da se zapitate zašto je kompanijama potrebno tako mnogo truda da ostanu izvan opasnih voda kojima vladaju ajkule.

-Business Week, USA

Kineske kompanije treba da pronađu način za diferencijaciju svojih proizvoda putem zadržavanja relativno niskih cena. One moraju da stvore plave okeane.

-China Daily, China

Lideri kompanija koje se bore da opstanu na tržištima krvavih crvenih okeana učiniće pravu stvar ako pročitaju Strategiju plavog okeana.

-Fort Worth Stra-Telegram, USA

Stvaranje plavih okeana

Nekadašnji izvođač na harmonici, hodač na štulama i gutač vatre, Gai Lalibert (Guy Laliberte), je sada CEO (Chief Executive Officer – glavni izvršni direktor) Sirk di solej (Cirque du Soleil), jednog od najvećih kanadskih izvoznika u oblasti kulture. Cirkus je 1984. godine osnovala grupa uličnih izvođača, a njegove predstave je videlo gotovo četrdeset miliona ljudi u devedeset gradova širom sveta. Za manje od dvadeset godina Sirk di solej je dostigao nivo prihoda Braće Ringling i Barnama i Bejlija (Ringling Bros. i Barnum & Bailey) – globalnih šampiona cirkuske industrije – kojima je bilo potrebno više od sto godina da to postanu.

Ono što taj nagli rast čini još značajnijim je činjenica da nije ostvaren u nekoj atraktivnoj industriji, već naprotiv, u delatnosti koja je u opadanju, u kojoj su tradicionalne strategijske analize ukazivale na ograničene potencijale za rast. Moć dobavljača, kad je reč o izvođačkim zvezdama, bila je velika. Takođe i moć kupaca. Alternativni oblici zabave – počev od različitih vrsta gradske zabave uživo, pa do sportskih događanja i kućnih zabava – zasenjivali su sve ostalo. Deca su više čeznula za igricama i PlayStationom nego za posetom putujućem cirkusu. Delimično kao rezultat toga, ta industrija zabave je patila od stalnog smanjenja publike, a time i od opadanja prihoda i dobiti. Uz to,  pod uticajem grupa za zaštitu prava životinja, raslo je i negativno raspoloženje prema upotrebi životinja u cirkusima. Ringling Bros i Barnam i Bejli su postavili standarde, a konkurentski manji cirkusi su ih u suštini sledili u smanjenim verzijama. Sve u svemu, iz perspektive strategije zasnovane na konkurenciji, industrija cirkusa nije izgledala atraktivno.

Drugi zanimljiv aspekt uspeha Sirk di soleja je što on nije pobedio otimajući kupce u ionako skučenoj industriji cirkusa, koja se tradicionalno uglavnom obraćala deci. Sirk di solej nije konkurisao Ringling Brosu i Barnamu i Bejliju. Umesto toga, on je stvorio neosporno nov tržišni prostor i time konkurenciju učinio irelevantnom. On se obraćao potpuno novoj grupi kupaca: odraslima i korporativnim klijentima koji su bili spremni da plate višestruko veću cenu u odnosu na tradicionalne cirkuse, za do tada neviđenu vrstu zabave. Važno je reći i da se jedna od prvih predstava zvala „Mi ponovno izmišljamo cirkus“.

Novi tržišni prostor

Sirk di solej je uspeo zato što je shvatio da će kompanije, da bi pobedile, ubuduće morati da prestanu da konkurišu jedna drugoj. Jedini način da pobedite konkurenciju je da prestanete da pokušavate da pobedite konkurenciju.

Da biste shvatili šta je Sirk di solej postigao, zamislite da je tržišni univerzum sastavljen od dve vrste okeana: crvenih okeana i plavih okeana. Crvene okeane predstavljaju sve industrije koje danas postoje. To je poznat tržišni prostor. Plavi okeani označavaju sve industrije koje danas ne postoje. To je nepoznat tržišni prostor.

U crvenim okeanima granice između industrija su jasno definisane i prihvaćene i poznata su pravila konkurentske igre.1 Tu kompanije pokušavaju da nadigraju svoje rivale kako bi ugrabile veći udeo u postojećoj tražnji. Kako tržišni prostor postaje pretrpan, izgledi za zarade i rast se smanjuju. Proizvodi postaju potrošna dobra, a presecanje vrata konkurenciji pretvara crveni okean u krvavi.

Plavi okeani su, naprotiv, određeni neobeleženim tržišnim prostorom, stvaranjem tražnje i šansama za visoko profitabilan rast.

Iako su neki plavi okeani stvoreni daleko izvan postojećih granica među industrijama, većina ih je nastala unutar crvenih okeana, proširivanjem dotadašnjih granica industrija, kao što je to učinio Sirk di solej. U plavim okeanima konkurencija je nevažna jer pravila igre tek treba da budu definisana.

Za uspešno plivanje u crvenom okeanu uvek će biti važno pobediti konkurente. Crveni okeani će uvek biti važni i uvek će ostati činjenica poslovnog života. Ali, kako u sve više industrijskih grana ponuda premašuje tražnju, konkurisanje za udeo na ugovorenim tržištima iako nužno, neće biti dovoljno da bi se održao visok učinak.2 Kompanije treba da idu dalje od konkurencije. Da bi se domogle nove zarade i šansi za rast, one moraju i da stvaraju plave okeane.

Nažalost, plavi okeani uglavnom nisu ucrtani u mape. Tokom poslednjih dvadeset i pet godina rad na strategijama je dominantno bio fokusiran na strategije crvenih okeana koje su zasnovane na konkurenciji.3 Rezultat toga je bilo prilično dobro poznavanje veštog konkurisanja u crvenim vodama, od analiziranja osnova ekonomske strukture postojećih industrija, do izbora niskih troškova, diferencijacije ili fokusiranja kao strateške pozicije za prevazilaženje konkurencije. Neke rasprave o plavim okeanima postoje.4 Međutim, malo je praktičnih uputstava za njihovo stvaranje. Bez analitičkih okvira za stvaranje plavih okeana i principa za delotvorno upravljanje rizikom, stvaranje plavih okeana ostaje samo pusta želja koja izgleda previše rizično da bi je menadžeri prihvatili kao strategiju. Ova knjiga daje praktične okvire i analitičke instrumente za sistematsko prihvatanje i osvajanje plavih okeana.

Neprekidno stvaranje plavih okeana

Iako je pojam plavi okeani nov, njihovo postojanje nije. Oni su obeležje poslovnog života, prošlog i sadašnjeg. Osvrnite se sto godina unazad i zapitajte se koliko je današnjih industrija tada bilo nepoznato? Odgovor: za mnoge bazične industrije, kao što su automobilska, diskografska, avioindustrija, petrohemijska, zdravstvena, i industrija menadžment konsaltinga – nije se čulo ili su u to vreme tek počele da se pojavljuju. Sad okrenite sat unazad samo za tridesetak godina. Ponovo pred vas iskače obilje milijarde dolara vrednih industrijskih grana – zajednički fondovi, mobilni telefoni, plinske elektrane, biotehnologija, diskontna maloprodaja, brza isporuka pošiljki, mikrotalasne rerne, daske za skijanje, kafići i kućni video – da spomenemo tek neke. Samo tri decenije ranije, nijedna od tih industrija nije postojala u konkretnom smislu.

Sad namestite sat dvadeset godina unapred – ili možda pedeset – i zapitajte se koliko će danas nepoznatih industrija tada verovatno postojati? Ako istorija na bilo koji način predskazuje budućnost, odgovor je ponovo: mnogo njih.

Činjenica je da industrije nikad ne miruju. One se neprekidno razvijaju. Unapređuju se postupci, šire se tržišta, a igrači dolaze i odlaze. Istorija nas uči da imamo ogromnu podcenjenu sposobnost za stvaranje novih delatnosti i oživljavanje postojećih. U stvari, pola veka star sistem klasifikacije Standard indastrial klasifikejšen (Standard Industrial Classsification – SIC) koji je objavio U. S. Census, zamenjen je 1997. godine sistemom Standarda klasifikacije industrije Severne Amerike (North America Industry Classification Standard – NAICS). Novi sistem je proširio listu od deset SIC industrijskih sektora na dvadeset kako bi obuhvatio nova industrijska područja koja su se pojavila.5 Ono što je u starom sistemu bilo sektor usluga, na primer, sad je prošireno na sedam poslovnih sektora, počev od informatičkog do pružanja zdravstvene i socijalne pomoći.6 Budući da su ti sistemi projektovani za standardizaciju i kontinuitet, takva zamena pokazuje koliko je bilo važno proširenje plavih okeana.

Pa ipak, preovlađujuće usmerenje strateškog razmišljanja ostalo je na strategijama crvenog okeana zasnovanim na konkurenciji. Deo objašnjenja za to leži u činjenici da je korporativna strategija pod snažnim uticajem sopstvene ukorenjenosti u vojnoj strategiji. Sam jezik strategije duboko je prožet vojnim referencama – glavno izvršno osoblje (chief executive officers) su „oficiri“ u „centralama“ ili „glavnim štabovima“, „trupe“ su na „liniji fronta“. Tako opisana,  strategija govori o sukobljavanju s protivnikom i borbi za određeni deo teritorije koji je i ograničen i postojan.7 Za razliku od rata, istorija industrije nam, međutim, pokazuje da tržišni univerzum nikad nije bio postojan; naprotiv, tokom vremena stalno nastaju plavi okeani. Fokusirati se na crveni okean stoga znači prihvatiti ključne ograničavajuće faktore rata – ograničen teren i potrebu da se neprijatelj pobedi da bi se uspelo – i da ne zanemarimo specifičnu snagu poslovnog sveta: sposobnost da se stvori novi tržišni prostor koji je  neosporan i u kojem nema konkurencije.

Prvi deo: Strategija plavog okeana

Stvaranje plavih okeana

Analitički instrumenti i okviri

Drugi deo: Formulisanje strategije plavog okeana

Rekonstruišite granice tržišta

Fokusirajte se na veliku sliku ne na brojke

Prevaziđite postojeću tražnju

Napravite ispravan strategijski redosled

Treći deo: Sprovođenje strategije plavog okeana

Savladajte ključne organizacione prepreke

Ugradite sprovođenje u strategiju

Zaključak: Održivost i obnavljanje strategije plavog okeana

Dodatak A: Skica istorijskih obrazaca kreiranja plavog okeana

Dodatak B: Inovacija vrednosti

Dodatak C: Tržišna dinamika inovacije vrednosti

Bibliografija

Index preduzeća/brendova/ličnosti

Index

O autorima

Ovo je knjiga o prijateljstvu, lojalnosti i uzajamnom poverenju. Ona govori o tome upravo zbog prijateljstva i poverenja koje smo uspostavili tokom istraživanja osnovnih ideja čiji smo sadržaj na kraju pretočili  u knjigu.

Sreli smo se pre dvadeset godina u učionici – kao profesor i student. I od tada smo radili zajedno, osećajući se često na tom putovanju kao dva mokra pacova u tunelu. Ova knjiga nije pobeda jedne ideje, već pobeda prijateljstva koje smatramo važnijim od bilo koje ideje u svetu biznisa. To prijateljstvo je obogatilo naše živote i učinilo lepšim naše svetove. Mi nismo sami.

Nijedno putovanje nije lako; nijedno prijateljstvo nije ispunjeno samo smehom. Ali mi smo svakog dana na tom putu bili uzbuđeni, jer je naša misija bila da nešto naučimo i poboljšamo. Strastveno smo verovali u ideje sadržane u ovoj knjizi. Te ideje nisu namenjene onima čija je ambicija da se provuku kroz život ili tek da prežive. Nas to nikada nije interesovalo. Ako možete time da se zadovoljite, ne čitajte dalje. Ali ako želite promenu, ako želite da stvorite kompaniju koja gradi budućnost u kojoj pobeđuju kupci, zaposleni, akcionari i društvo u celini, nastavite s čitanjem. Ne kažemo da je lako, ali je vredno truda.

Naše istraživanje potvrđuje da nema trajno izvrsnih kompanija, baš kao što nema ni trajno izvrsnih industrija ili delatnosti. I, kao što smo otkrili na svom vlastitom krivudavom putu, svi mi, kao i kompanije, radimo i pametne i nešto manje pametne stvari. Da bismo poboljšali kvalitet svog uspeha, treba da ispitujemo ono što smo uradili i čime smo ostvarili pozitivnu razliku i da shvatimo kako to sistematski da ponavljamo. To je ono što mi zovemo pametnim strateškim pomacima a utvrdili smo da je ključni strateški pomak – stvaranje plavih okeana.

Strategija plavog okeana poziva kompanije da napuste crveni okean krvave konkurencije stvaranjem prostora na tržištu koji konkurenciju čini irelevantnom. Umesto deljenja postojeće – često skučene – tražnje i nadmetanja s konkurentima, strategija plavog okeana znači povećanje tražnje i odvajanje od konkurencije. Ova knjiga ne poziva kompanije samo da raskinu s dosadašnjom  praksom, već im pokazuje i kako to da postignu. Prvo, predstavljamo skup analitičkih instrumenata i okvira koji vam pokazuju kako sistematski da radite na tom izazovu i drugo, objašnjavamo principe koji definišu i odvajaju strategiju plavog okeana od strategije zasnovane na konkurenciji.

Naš cilj je da formulisanje i sprovođenje ove strategije učinimo isto tako sistematičnim i operativnim, kao što je to konkurisanje u crvenim vodama poznatog tržišnog prostora. Samo u tim uslovima kompanije mogu da odgovore na izazov stvaranja plavih okeana na pametan i odgovoran način, koji podrazumeva i maksimiziranje šansi i minimiziranje rizika. Nijedna kompanija – velika ili mala, ona koja je već dugo na tržištu, ili novopridošla – ne može sebi da dozvoli da bude kockar na rečnom brodu. I ne treba.

Sadržaj ove knjige zasnovan je na istraživanjima koja su trajala više od petnaeset godina, na podacima koji datiraju od pre stotinu i više godina, na nizu članaka objavljenih u Harvard Business Reviewu, kao i na naučnim radovima o različitim dimenzijama ove teme. Ideje, instrumenti i analitički okviri predstavljeni ovde, godinama su ispitivani i pročišćavani u korporativnoj praksi Evrope, Sjedinjenih Američkih Država i Azije. Ova knjiga je utemeljena na tom radu i proširuje ga dajući mu narativni oblik koji sažima sve te ideje kako bi se ponudio jedinstveni radni okvir. Taj radni okvir se ne odnosi samo na analitičke aspekte stvaranja strategija plavog okeana, već i na sve važne ljudske aspekte pitanja kako povesti organizaciju i njene ljude na to putovanje i učiniti ih spremnim i voljnim da te ideje sprovedu u delo. Ovde se, kao suština strategije, posebno naglašava razumevanje toga kako izgraditi poverenje i predanost, kao i shvatanje važnosti intelektualnog i emocionalnog vrednovanja.

Šanse zvane Plavi okean su uvek tu negde. Kad su otkrivene i istražene, tržišni univerzum se proširuje. To proširenje je po našem uverenju, koren rasta. Pa ipak, i u teoriji i u praksi se i dalje nedovoljno shvata kako plavi okeani mogu sistematski da se stvaraju i osvajaju. Pozivamo vas da pročitate ovu knjigu i naučite kako vi možete da budete pokretač tog proširenja u budućnosti.