SR 
HR Adizes SEE je osnovan 1994. u Novom Sadu i uspešno pruža usluge razvoja kompanija i zaposlenih. Od početka radimo i kao deo mreže Adizes Institute iz Santa Barbare, SAD, tako da se deo naših aktivnosti obavlja po licenciranoj Adižes metodologiji. Adizes SEE se bavi: reorganizacijom kompanija baziranom na Adižes metodologiji, projektima unapređenja poslovanja i razvojem kapaciteta menadžera i zaposlenih kroz ciljano kreirene programe i timski rad. Mi smo i pioniri edukativnih i konsultantskih usluga namenjenih porodičnim kompanijama našeg regiona sa svim njegovim specifičnostima u procesu biznis transfera.
Preloader Close
- Masarikova 5, Beograd, Srbija
- + 381 11 3640 740
Knjige
Stilovi dobrog i lošeg upravljanja
Knjiga Isaka Adižesa daje uvid u manifestacije stilova upravljanja i opisuje njihov uticaj na rad kompanije i njene rezultate. Dragocen i nadahnut vodič za traženje odgovora na pitanja efektivnosti i efikasnosti stilova i interakcija medju učesnicima u procesu rada i rukovođenja.
| Autor: Isak Adizes |
Cena knjige: 1.650 din.
Poručivanje knjige i plaćanje isključivo za pravna lica.
Više o knjizi
Rekli su o
Odlomak
Sadržaj
Predgovor
Rekli su o
Sve što znam o menadžmentu i vođenju organizacija naučio sam od dva čoveka: Pitera Drakera (Peter Drucker) i Isaka Adižesa (Ichak Adizes). Ova knjiga je poslednja u dugačkom nizu briljantnih dela dr Adižesa. Kupite je i čitajte. Nakon toga pročitajte i ostala dela. Ostaćete začuđeni, kao što sam i ja bio, kako ste uopšte i funkcionisali bez ovih saznanja.
-Džordž M. Džendron (George M. Gendron), bivši urednik, Ink magazin (Inc Magazine)
Još jedna knjiga koju svaki menadžer, koji je željan znanja o sebi, svom poslovanju, svom stilu, treba da pročita. Adižes logično i uverljivo objašnjava zašto idealan menadžer ne može da postoji i kako se spremiti za tu situaciju koja je daleko od idealne. Koncept Proizvođenja rezultata, Administriranja, prEduzetništva i Integrisanja (PAEI) je sveobuhvatan pristup menadžmentu kom je teško naći slabu stranu.
-Gideon Teplic (Gideon Toepliz), direktor, Pitsburški simfonijski orkestar (Pittsburgh Symphony)
Dr Adižes je došao u SanDisk kada smo se borili sa velikom transformacijom uzrokovanom brzim rastom. Isak je na početku došao da tri dana radi sa našim menadžerskim timom van naših prostorija. Radili smo sedam dana. Njegov metod je jedinstven, jasan, primenljiv, i daje odlučujuće odgovore. On može da postigne rezultate razlažući čak i najkompleksnije organizacije na elemente, gradeći nakon toga jaku, usmerenu organizaciju koja se lako nosi sa promenama. Ako vodite brzo rastuću organizaciju koja počinje da se para po šavovima, ova knjiga će vam biti od velike pomoći.
-Dr Eli Harari (Eli Harari), osnivač i direktor, SanDisk
Odlomak
MIT O SAVRŠENOM MENADŽERU
Njujork tajms je jednom priliko objavio članak o meni u kojem sam opisan kao „isterivač duhova u preduzećima“ Idem od kompanije do kompanije nastojeći da očistim menadžment od verovanja da može da uradi nemoguće.
Šta to oni ne mogu da urade? Ne mogu da pronađu, čak ni obuče, savršenog menadžera, rukovodioca ili vođu.
Pokušajte sledeće. Pozovite sve svoje direktore najvišeg nivoa u sobu. Od svakog tražite da zapiše pet najvećih problema kompanije. Pravila su sledeća: prvo, imena se ne smeju pominjati i drugo, ne smeju koristiti reč „zato“ – probleme nije potrebno objašnjavati.
Od njih samo tražite da na parčetu papira, koji ne moraju da pokažu drugima, zapišu pet najvećih i najznačajnijih problema u kompaniji kada je reč o postignutim rezultatima ili procesima.
Svi ovi problemi moraju biti pod kontrolom ljudi koji se nalaze u sobi. Nije dozvoljeno definisati problem kao nešto što „oni“ ne rade. Usredsredite se na to šta „vi“ (prisutni u sobi) ne radite. Drugim rečima, umesto da kažete: „Problem je u tome što pada kiša,“ trebalo bi da napišete: „Nemamo kišobran,“ ili „Ne slušamo vremensku prognozu.“
Nemojte da gledate šta su napisali. Ne dozvolite da međusobno podele ono što su napisali. Jednostavno postavite pitanje: Koliko je problema sa vašeg spiska kompanija imala prošle godine? Odgovor je uvek – 100 procenata.
A pre dve godine?
Najveći deo, zar ne?
A pre tri godine?
I ovaj put, najveći deo!
Ako je ovo istina, koliko ovih problema ćete verovatno imati za tri godine?
Većinu, zar ne?
Zašto?
Ponovo pogledajte svoj spisak. Koliko problema može sama da reši bilo koja osoba u sobi?
Nijedna!! Zar ne? Da su mogli, verovatno bi to uradili.
Pitajte ih sada: koliko bi tih istih problema nestalo da vam ja sada dam čarobnu pilulu koja bi vama kao timu dozvolila da se dogovorite oko rešenja?
Svi, zar ne? Ako ste pravilno sledile uputstva i zapisali samo probleme koje ljudi u sobi mogu da kontrolišu, onda je po definiciji tačno da je moguće doći do rešenja samo ako se prisutni u sobi dogovore.
Pa, u čemu je onda problem?
Problem leži u činjenici da se obično jedan rukovodilac ili menadžer bavi sa deset problema, a ne deset menadžera sa jednim problemom istovremeno.
Često koristim ovu malu vežbu kada radim sa kompanijama. „Nije problem u onome što se nalazi na vašem spisku,“ obično im kažem. „To su samo manifestacije. Problem je u VAMA!!! Vi ne znate kako da radite zajedno. To je problem!!!“
Zašto vaši menadžeri nisu naučili da rade zajedno? Zato što su pogrešno upućivani na principe individualističkog menadžmenta, koji personifikuju celokupan proces menadžmenta u jednu osobu koja je ističe u planiranju i organizovanju i motivisanju i komuniciranju i izgradnji tima. Zato što su upućeni na pogrešan put kojim je zaveden poslovan svet. Drugim rečima, radi se o (PAEI) menadžeru, idealnom.
Ali, gde biste, zaboga, mogli naći ovu životinju? Manite se toga. Ne možete to da uradite! Zbog toga ovu teoretsku (PAEI) osobu nazivam „školskim primerom menadžera“, on postoji samo u knjigama. U stvarnom životu, takav menadžer ne postoji i ne može da postoji, jer jedan pojedinac ne može da ispuni očekivano.
Menadžerski proces je isuviše komplikovan
da bi ga izvršavala jedna osoba.
Iako su potrebne sve četiri (PAEI) uloge, njih retko, a pitanje je da li ikad, obavlja jedna osoba.
Jedna šala je posve prikladan na ovom mestu:
Propovednik je jedan dan u svojoj propovedi rekao: „Savršen čovek ne postoji. To mogu i da vam dokažem. Svi koji su nekad poznavali savršenog čoveka, molim, neka ustanu.“
Niko nije ustao.
„Svi koji su nekad poznavali savršenu ženu, molim, neka ustanu,“ rekao je propovednik.
Jedna smerna ženica je ustala.
„Da li ste stvarno poznavali potpuno savršenu ženu?“ u čudu je pitao propovednik.
„Nisam je lično poznavala,“ odgovorila je starica. „Ali, dosta toga sam čula o njoj. Bila je to prva žena moga muža.“
Ako neko i ostvari „savršenstvo“ mora da je mrtav. Jednostavno smo zaboravili sve njegove mane. Ne možete biti živi (neprestano se menjati i izlaziti na kraj sa promenama) i biti savršen.
Sadržaj
Rekli su o Adižesovom metodu Predgovor prvom izdanju
1. Predgovor 9
PRVI DEO – ŠTA JE MENADŽMENT 19
1. Uloge menadžmenta 21
2. Mit o savršenom menadžeru 25
3. Obuka menadžmenta: velika zabluda 28
4. Umeće savršenstva – nedostižan cilj 30
5. Bez praznih mesta u kodu 34
6. Izvodljivo rešenje: komplementaran tim 35
7. Konflikt je neminovan 36
8. Liderstvo po sistemu palca na ruci 37
9. Upoznaj samog sebe 38
DRUGI DEO – (P)ROIZVOĐAČ (Paei) NASUPROT USAMLJENOM JAHAČU (P—) 41
1. Neminovnost postojanja 43
2. ( P)roizvođač (Paei) 45
3. Usamljeni jahač (P—) 48
4. Ponašanje 51
5. Komuniciranje 54
6. Donošenje odluka 55
7. Izgradnja tima 59
8. Upravljanje kadrovima 60
9. Upravljanje promenama 63
10. Uticaj kulture 64
11. Rezime: Odlike usamljenog jahača 65
TREĆI DEO – (A)DMINISTRATOR (pAei) NASUPROT BIROKRATI (-A–) 69
1. Vođenje železnice 71
2. (A)dministrator (pAei) 74
3. Birokrata (-A–) 76
4. Ponašanje 77
5. Komuniciranje 81
6. Donošenje odluka 84
7. Izgradnja tima 88
8. Upravljanje kadrovima 90
9. Upravljanje promenama 93
10. Rezime: Odlike birokrate 96
ČETVRTI DEO – PR(E)DUZETNIK (PaEi) NASUPROT BIROKRATI (-A–) 69
1. Gledanje kroz maglu 101
2. Kreativni stvaralac (paEi) 104
3. PrEduzetnik (PaEi) 105
4. Palikuća (–E-) 105
5. Ponašanje 106
6. Komuniciranje 113
7. Donošenje odluka 119
8. Izgradnja tima 127
9. Upravljanje promenama 133
10. Rezime: Karakteristike stila palikuće 136
PETI DEO – (I)NTEGRATOR (paeI) NASUPROT SUPERSLEDBENIKU (—I) 139
1. Prihvatanje religije 141
2. (I)ntegrator (paeI) 146
3. (I) uloga u liderstvu 147
4. Supersledbenik (—I) 148
5. Komuniciranje 150
6. Donošenje odluka 151
7. Izgradnja tima 153
8. Upravljanje kadrovima 156
9. Upravljanje promenama 157
10. Rezime: Karakteristike stila supersledbenika 160
ŠESTI DEO – BESKORISTAN ČOVEK (—-) 163
1. Br. 1 Loš menadžerski metabolizam 167
2. Br. 2 Beskoristan čovek nema primedbi 168
3. Br. 3 Bez opiranja promenama 168
4. Br. 4 Podređeni beskorisnog čoveka 171
5. Poreklo vrsta 172
6. Gubljenje stene iz vida 180
7. Zašto se (A) uloge umnožavaju 186
8. (E) tipovi dolaze i odlaze; (A) se gomila 187
SEDMI DEO – IZVOĐENJE NEKOLIKO ULOGA ALI NE SVIH 191
1. Gonič robova (PA—) 194
2. Dobroćudni princ (PA-I) 197
3. Paternalistički birokrata (-A-I) 199
4. Trener druge lige (P–I) 200
5. Plodni osnivač (P-E-) 201
6. Solo preduzimač (PAE-) 204
7. Demagog (–EI) 205
8. Lažni lider (-AEI) 207
9. Davež (-AE-) 208
10. Harizmatični guru (P-EI) 210
OSMI DEO – TESTIRAJTE SE 213
O autoru 219
Bibliografija 221institutu
Predgovor
Zašto sam napisao ovu knjigu
Svoju teoriju menadžmenta sam objasnio jednim od svojih ranih dela – How to Solve the Mismanagement Crisis (prvo izdanje objavila izdavačka kuća Dau Džouns Irvin (Dow Jones Irwin) 1979. godine, nakon toga je Adižesov institut nekoliko puta objavljivao reizdanja). Knjiga je prevedena na 22 jezika i u nekoliko zemalja je postala bestseler. Između ostalih, moja teorija se predaje na skoro svim univerzitetima na kojima se studiraju društvene nauke u Izraelu, Danskoj, Švedskoj i Jugoslaviji, između ostalih, a u Sjedinjenim Državama je još uvek u štampi i to nakon 25 godina od prvog izdanja.
Radeći sa stotinama kompanija u 48 zemalja, proširivalo se moje znanje o datoj temi i mogao sam da od svakog poglavlja originalne knjige napišem zasebnu knjigu. Poglavlje o životnom ciklusu preduzeća je objavljeno kao:Corporate Lifecycles: Why Organizations Grow and Die and What to Do about It (Paramus, N.J.: Prentice Hall, 1989). Novo, prošireno izdanje ove knjige je pod drugim naslovom: Managing Corporate Lifecycles, takođe, objavila izdavačka kuća Prentis hol 1999. godine.
Poglavlje o tome kako da se organizacija održi u top formi je postalo The Pursuit of Prime (Santa Monica, Calif.: Knowledge Exchange, 1997), a poglavlje o tome kako da se savladavaju promene se pretočilo u knjigu Mastering Change (Santa Monica, Calif.: Adizes Institute, 1992).
Više detalja o toj uvodnoj knjizi je izneto u nizu knjiga. Jedna knjiga ima naslov The Ideal Executive: Why You Cannot Be One and What to Do about It, u kojoj nudim objašnjenje zašto je obrazovanje menadžmenta krenulo krivim putem; zašto niko nikada ne može da bude savršen, školski primer rukovodioca kojeg škole menadžmenta nastoje da stvore, a u kojoj nudim i novu paradigmu upravljanja u eri brze promene.
Pošto idealan rukovodilac ili menadžer ne postoji i ne može da postoji, da li to znači da se podrazumeva da će se svim organizacijama loše upravljati? Naravno da ne. Potreban je komplementaran tim u kojem svaki član tima ima različit stil, a zadaci koji se svakom daju su pravilno definisani i dodeljeni.
Ova knjiga bi trebalo da vam pomogne da identifikujete sopstveni stil, naučite kako da se usavršite i poboljšate način na koji sveukupno i dugoročno rukovodite kompanijom. Takođe će vam pomoći da na odgovarajući način dodeljujete zadatke svojim saradnicima, u skladu sa njihovim stilovima.
Planiram još jednu, koja će predstavljati skup recepata šta da se radi sa četiri osnovna stila upravljanja – P, A, E i I tip – bez obzira da li govorimo o podređenima, sebi ravnima ili nadređenima. Njen radni naslov je: How to Handle Management Styles That Are Different from Your Own.
Ciljevi ove knjige
Ova knjiga je, stoga, usredsređena na dijagnosticiranje stilova dobrog i lošeg upravljanja i kako da rukovodioci postanu svesni svojih predrasuda i od menadžera sa lošim stilom postanu dobri menadžeri i na koncu konca možda i lideri.
Ja nisam psiholog. Usmeren sam potpuno menadžerski. Interesuje me kako, ne zašto, različiti ljudi donose odluke na različit način, komuniciraju na različit način, zapošljavaju i motivišu na različit način i kako da im se pomogne da postignu što bolje
Hajde da popijemo kafu i bolje se upoznamo.
Popunute formu, naš tim će vas kontaktirati za sve dodatne informacije.
Česta pitanja
-
01. Čime se Adizes bavi?
-
02. Gde se nalazite?Teritorijalno smo organizovani kroz tri filijale – Srbija, Hrvatska i Bosna i Hercegovina, sa kancelarijama u Beogradu, Zagrebu i Sarajevu, te centralom u Novom Sadu i aktivno smo prisutni u svim zemljama jugoistočne Evrope.
-
03. Šta je to Adizes metodologija?U svojoj jednostavnosti i praktičnosti, primenjivana od strane Adizes SEE već decenijama. Adižes metodologija pruža dokazan i sistematičan okvir za održivi razvoj organizacija, u kontinuelno menjajućem okruženju. Prihvatajući neminovnost promena, i uvažavajući činjenicu da one mogu dovesti do internih konflikta, Adižes obezbeđuje liderima alate pomoću kojih mogu da se fokusiraju na ključne promene i aktiviranje svih potencijala organizacije. Praktikujući metodologiju na način koji je razumljiv baš svim menadžerima i zaposlenima u organizaciji, pomažemo prevazilaženju otpora neminovnim promenama i doprinosimo kolektivnom radu i individualnoj odgovornosti.
-
04. Koje industrije su pogodne za Adizes metodologiju?Adižes metodologija se može primeniti na bilo koju industriju ili nišu, kao i kompanije i organizacije bilo koje veličine.
Svakodnevno prisutni u 5 zemalja regije
Poslujemo od 1994. godine a pomogli smo više od 600 organizacija kako u ex. Yu zemljama, tako i u drugim zemljama širom sveta.
Zajedno možemo puno da postignemo
Kontaktirajte nas.
Naš tim će vam pomoći da unapredite poslovanje vaše kompanije ili porodičnog biznisa.
Naš tim će vam pomoći da unapredite poslovanje vaše kompanije ili porodičnog biznisa.