SR 
HR Adizes SEE je osnovan 1994. u Novom Sadu i uspešno pruža usluge razvoja kompanija i zaposlenih. Od početka radimo i kao deo mreže Adizes Institute iz Santa Barbare, SAD, tako da se deo naših aktivnosti obavlja po licenciranoj Adižes metodologiji. Adizes SEE se bavi: reorganizacijom kompanija baziranom na Adižes metodologiji, projektima unapređenja poslovanja i razvojem kapaciteta menadžera i zaposlenih kroz ciljano kreirene programe i timski rad. Mi smo i pioniri edukativnih i konsultantskih usluga namenjenih porodičnim kompanijama našeg regiona sa svim njegovim specifičnostima u procesu biznis transfera.
Preloader Close
- Masarikova 5, Beograd, Srbija
- + 381 11 3640 740
Knjige
Procena i unapređenje radnog učinka
Suočeni smo sa činjenicom da menadžeri mrze diskusiju o procenjivanju učinka zaposlenih. U ovoj knjizi ekspert u ovoj oblasti Dik Grote odgovara na više od 140 od najprostijih do najsloženijih pitanja o ovoj moćnoj ali često pogrešno shvaćenoj tehnici. Preporuke autora će vama i vašoj organizaciji pomoći da koristite proces procene za dobrobit svih koji su u nju uključeni.
| Autor: Dik Grout |
Cena knjige: 1.650 din.
Poručivanje knjige i plaćanje isključivo za pravna lica.
Više o knjizi
Rekli su o
Odlomak
Sadržaj
Predgovor
Rekli su o
Prosvetljujući, praktičan i koristan alat. Dik se pozabavio nekada zbunjujućim i zastrašujućim problemom procene radnog učinka i pružio nam efektivne pristupe i odgovore koji se mogu primeniti na bilo koju organizaciju. Ova knjiga OBAVEZNO mora da se nađe u biblioteci svakog stručnjaka za ljudske resurse.
-Vilijam K. Hil, direktor ljudskih resursa Vinston-Salem (NC)
Dik Gruot jasno i elokventno prezentuje jedan veoma praktičan vodič za snalaženje u često mutnim vodama procesa unapređenja radnog učinka. Procena i unapređenje radnog učinka – pitanja i odgovori je knjiga koju obavezno moraju da pročitaju svi oni koji duboko veruju u ideju da su razvoj, rukovođenje i nadzor efektivnog sistema upravljanja radnim učinkom ne samo mogući, već nezamenljivi za organizacioni život bilo koje kompanije.
-Majkl S. Sorels, zamenik komesara za ljudske resurse, Sud za maloletnike Džordžije
Mnogo toga je napisano i puno se raspravljalo o vrednosti sistema za upravljanje radnim učinkom. Međutim, ostaje činjenica da najbolje kompanije imaju stroge sisteme za upravljanje radnim učinkom. Knjiga Procena i unapređenje – pitanja i odgovori je obavezan priručnik za najteži problem svakog menadžera: upravljanje radnim učinkom.
-Don Langeviš, menadžer sistema za unapređenje radnog učinka, Ševron teksako korporacija
Odlomak
MIT O SAVRŠENOM MENADŽERU
Šta je „procena radnog učinka“?
Procena radnog učinka je formalni sistem upravljanja koji omogućava evaluaciju kvaliteta radnog učinka zaposlenog u organizaciji. Ovu procenu obično priprema neposredni rukovodilac zaposlenog. Ova procedura obično zahteva od nadređenog da popuni standardizovani obrazac za procenu koji ocenjuje zaposlenog u nekoliko dimenzija i potom diskutuje o rezultatima evaluacije sa zaposlenim.
Reč više
Previše često se procena radnog učinka doživljava kao običan godišnji dril koji nam nameće kadrovska služba. Ali u organizacijama koje ozbiljno shvataju procenu radnog učinka i dobro primenjuju ovaj sistem, ona se koristi kao kontinuiran proces a ne samo kao godišnji događaj. U ovim kompanijama, procena radnog učinka odvija se po modelu iz četiri faze:
Prva faza: Planiranje radnog učinka. Na početku godine menadžer i zaposleni se sastaju na sastanku koji ima za cilj planiranje radnog učinka. Tokom ove jednosatne sesije oni razgovaraju o tome šta će taj zaposleni postići tokom narednih dvanaest meseci (ključne nadležnosti radnog mesta zaposlenog i ciljeve i projekte na kojima će ta osoba raditi) i kako će ta osoba raditi taj posao (oblici ponašanja i kompetencije koje organizacija očekuje od svojih članova). Obično se razgovara i o planovima zaposlenog za razvoj.
Druga faza: Realizacija radnog učinka. Tokom godine zaposleni radi na ostvarenju dugoročnih ciljeva, kratokoročnih ciljeva i ključnih nadležnosti radnog mesta. Menadžer zaposlenom pruža ciljano usavršavanje, to jest koučing, i povratne informacije o njegovom radu, to jest fidbek, da bi povećao verovatnoću za uspeh. On stvara uslove koji motivišu i rešava sve eventualne probleme u postizanju rezultata. Polovinom godine, a može i češće, oni se sastaju da bi preispitali dotadašnji radni učinak zaposlenog u odnosu na planove i ciljeve o kojima su razgovarali na sastanku povodom planiranja radnog učinka.
Treća faza: Ocena radnog učinka. Kako se približava vreme za formalnu procenu radnog učinka, menadžer razmišlja o tome koliko je podređeni bio uspešan tokom godine, pribavlja različite formulare i papirologiju koje organizacija koristi za procenu i popunjava ih. Menadžer, takođe, može da da preporuku za promenu plate zaposlenog na osnovu kvaliteta njegovog rada. Popunjeni formular za procenu obično preispituje i odobrava pretpostavljeni procenitelja. Ostali, možda rukovodilac sektora ili menadžer za sisteme nagrađivanja, mogu isto tako da preispitaju i odobre procenu.
Četvrta faza: Preispitivanje radnog učinka. Menadžer i pod- ređeni se sastaju, obično na jedan sat. Oni preispituju formular za procenu koji je menadžer popunio i razgovaraju o tome koliko je zaposleni bio uspešan tokom proteklih dvanaest meseci. Na kraju ovog sastanka oni utvrđuju datum ponovnog sastanka kada će raz- govarati o planiranju radnog učinka za narednih dvanaest meseci, i od tog trenutka proces upravljanja radnim učinkom počinje iznova.
Naravno, postoji mnogo pojedinačnih varijacija na osnovnu temu, ali najsofisticiranije kompanije generalno slede ovaj proces iz četiri faze. Slika 1-1 ilustruje osnovni proces iz četiri faze.
Sadržaj
Rekli su o Adižesovom metodu Predgovor prvom izdanju
Uvod 15
PRVI DEO
ZNAČAJ PROCENE RADNOG UČINKA 19
1.1
Šta je „procena radnog učinka“? 21
1.2
Od čega procene radnog učinka vode poreklo? 22
1.3
Kakva je svrha procene radnog učinka? 25
1.4
Proces upravljanja radnim učinkom u našoj
organizaciji služi različitim suprotstavljenim
ciljevima. Koristimo ga za utvrđivanje povećanja nagrada i kao fidbek o radnom učinku za posao
koji je završen tokom prethodnih dvanaest meseci,
da bismo utvrdili potrebe za obukom i kao ključni instrument za planiranje nasleđivanja. Da li jedna procedura zaista može dobro da ispunjava sve ove funkcije? 29
1.5
Koliko sastanaka sa zaposlenim treba da održim da bismo razgovarali o radnom učinku? 30
1.6
Svi ovi sastanci odnose previše vremena. Zašto bih
ja toliko vremena trošio na procene radnog učinka kada imam toliko toga važnijeg da radim? 31
1.7
Ako je procena radnog učinka zaista značajna,
zašto se o njoj zbijaju toliki vicevi i zašto je ona
meta viceva o Dilbertu? 31
1.8
Edvards Deming, guru kvaliteta, rekao je da su procene radnog učinka organizaciono zlo koje treba ukinuti. Da li je pogrešio? 33
1.9
Čak i kada se trude da budu objektivni, menadžeri
ne mogu da izbegnu da pokažu rasnu, polnu,
starosnu i druge oblike diskriminacije. Nije li
procena radnog učinka zapravo jedan veoma
pristrasan proces? 34
1.10
Koji su pravni zahtevi za sistem procene radnog učinka? 36
1.11
Kako da budem siguran da se naš sistem procene radnog učinka može pravno odbraniti? 37
1.12
Da li je procena radnog učinka zaista neophodna?
Zar se ne mogu koristi koje taj sistem donosi organizaciji i ljudima u njoj postići na neki
drugi način? 44
DRUGI DEO
PLANIRANJE RADNOG UČINKA 47
2.1
Šta je „planiranje radnog učinka“? 49
2.2
Koje su nadležnosti menadžera tokom planiranja radnog učinka kao faze ovog procesa? 50
2.3
Koje su nadležnosti zaposlenog u planiranju
radnog učinka? 53
2.4
Kada je najbolji trenutak da se postave i
preispitaju očekivanja? 55
2.5
Nikada ranije nisam držao sastanak o planiranju radnog učinka. Kako treba uspešno započeti
sastanak o planiranju? 56
2.6
Kakva je razlika između „rezultata“ i „ponašanja“? 57
2.7
Kako određujete ključne nadležnosti zaposlenog? 59
2.8
Neki veliki blokovi su možda veći od drugih; neke ključne nadležnosti su više ključne od drugih. Kako utvrđujete koje stavke su najvažnije? 63
2.9
Kako birate metod za ocenjivanje učinka
zaposlenog u ispunjavanju ključnih nadležnosti? 63
2.10
Deskriptivne mere učinka se čine subjektivnim.
Zar ne treba da budemo objektivni kada
procenjujemo nečiji radni učinak? 66
2.11
Kako se postavljanje ciljeva uklapa u proces
planiranja radnog učinka? 68
2.12
Kako da odaberem prave ciljeve? Gde zaposleni
treba da traga za opštim i konkretizovanim
ciljevima? 70
2.13
Kako treba napisati izjavu o opštim ciljevima? 72
2.14
Šta su SMART ciljevi? 75
2.15
Koliko visoko treba da postavim svoja očekivanja
u vezi sa radnim učinkom? 76
2.16
Šta da radim ako se zaposleni ne slaže sa ciljevima
koje želim da postavim ili kaže da su moji standardi nerazumni ili da jedna od ključnih nadležnosti
radnog mesta koju sam identifikovao ne spada
zapravo u njegov posao? 78
2.17
Kako da rezimiram sastanak o planiranju radnog
učinka? 79
TREĆI DEO
REALIZACIJA RADNOG UČINKA 81
3.1
Šta je „realizacija radnog učinka“? 83
3.2
Koje su nadležnosti menadžera u fazi realizacije
radnog učinka? 83
3.3
Koje su nadležnosti zaposlenih u fazi realizacije
radnog učinka? 86
3.4
Kako treba da vodim evidenciju o radnom učinku zaposlenih? Da li da vodim dnevnik? I da li treba da evidentiram radni učinak svakog dana ili samo da beležim izuzetno pozitivne i negativne događaje? 88
3.5
Da li moj dnevnik o radnom učinku treba da bude dostupan zaposlenima? 90
3.6
Kako da motivišem ljude da ostvare dobar radni
učinak i da isprave probleme u radnom učinku? 90
3.7
Šta je sa platom? Zar nije novac jedini faktor koji
zaista motiviše? 94
3.8
Šta može menadžer da uradi da bi stvorio uslove
koji motivišu? 96
3.9
Šta je sa priznanjem? Zar nije priznanje zaposlenom koji je odradio odličan posao efektivan instrument motivacije? 105
3.10
Razmišljamo da započnemo sa programom Radnik meseca. Da li je ovo dobar instrument davanja priznanja? 106
3.11
Da li je ljudima potrebna pohvala svaki put kada
urade dobar posao? 108
3.12
Ja nemam budžet za nagrade kojima bih odavao priznanje ljudima. Kako mogu da nagradim dobar radni učinka ako ne mogu finansijski da pokažem
da cenim dobar rad? 109
3.13
Da li je priznanje samo pitanje gomilanja pohvala? 111
3.14
Kako da zapravo iskoristim priznanje? Ima li tu još nešto pored običnih reči, „Hvala. Dobro si obavio posao“? 113
3.15
Zar neće neki ljudi-bolji realizatori-na kraju
dobiti više priznanja od drugih koji nemaju toliko
dobar učinak? Zar to nije diskriminacija? 114
3.16
Zar se neće ljudi žaliti kada budem namerno,
svesno tretirao neke od njih bolje od drugih?
Zar neću biti optužen za favorizovanje? 116
ČETVRTI DEO
OCENA RADNOG UČINKA 117
4.1
Šta je „ocena radnog učinka“? 119
4.2
Koje su nadležnosti menadžera u oceni
radnog učinka? 120
4.3
Koje su nadležnosti zaposlenog u toku faze ocene radnog učinka? 122
4.4
Koje su nadležnosti mog šefa u fazi ocene radnog učinka? Da li on mora da analizira i odobri moje procene pre nego što ih ja dostavim svojim zaposlenim? 124
4.5
Da li treba da zamolim osobu čiju procenu radnog učinka sastavljam da sastavi spisak dostignuća? 126
4.6
Da li treba da tražim od zaposlenog da popuni samoprocenu koristeći obrazac za procenu radnog učinka kompanije? 128
4.7
Treba da napišem procenu radnog učinka.
Odakle da počnem? 130
4.8
Koje informacije su mi potrebne da bih napisao
validnu procenu radnog učinka? 132
4.9
Šta je sa prikupljanjem podataka od drugih ljudi
koje ćete koristiti u obrascu za procenu radnog
učinka? Da li bi bila dobra ideja da tražite
informacije od kupaca ili da pitate menadžerove podređene za njegov radni učinak kao
rukovodioca? 135
4.10
Tražio sam od zaposlenog da napiše samoprocenu.
Da li treba da koristim ono što je zaposleni
napisao u samoproceni kao deo zvanične procene
koju sastavljam? 137
4.11
Da li treba više da naglasim rezultate koje je
zaposleni ostvario ili način na koji je osoba
pristupala poslu? 137
4.12
Jedan od mojih podređenih radi u drugom gradu i
ne viđam ga toliko često. Kako da precizno
procenim njegov radni učinak? 138
4.13
Treba li ja da uključim uspehe i neuspehe
zaposlenog u sprovođenju plana razvoja kao deo formalne procene njegovog radnog učinka? 140
4.14
Šta su „greške u ocenjivanju“? 140
4.15
Da li treba da prođem kroz procenu zaposlenog sa svojim menadžerom pre nego što je analiziram sa zaposlenim? 141
4.16
Kako da ubedim svog šefa (pod pretpostavkom da
mi je potrebno njegovo odobrenje) da jedan od
mojih zaposlenih zaslužuje posebnu pozitivnu ili negativnu ocenu? 147
4.17
Ako proceniteljev šef odobri procenu pre nego što
je zaposleni vidi, zar to ne znači da su zatvorena
vrata za mogućnost bilo kakve promene? 149
4.18
Zaposleni nije uspeo da ispuni značajan cilj, ybog otežavajućih okolnosti.
Kako da ocenim njegov radni učinak? 150
4.19
Pri pisanju procene radnog učinka zaposlenog,
da li treba da uzmem u obzir koliko je bio uspešan
u poređenju sa drugim zaposlenima u sektoru
koji rade isti posao? 151
4.20
Naš obrazac za procenu radnog učinka ima skalu ocenjivanja koja ocenjuje da li učinak nije uspeo da ispuni očekivanja / ispunio je neka očekivanja /
ispunio je sva očekivanja / premašio je očekivanja / daleko je premašio očekivanja. Ako nisam
diskutovao o mojim očekivanjima sa zaposlenim,
kako da ocenim radni učinak? 153
4.21
Naša skala za ocenjivanje je numerička: jedan, dva,
tri, četiri i pet, s tim da je pet najviša ocena na skali. Sali je u principu dobro radila ove godine. Da li
treba da joj dam ocenu tri, četiri ili pet? 155
4.22
Da li zaposlene koji imaju nove uloge treba meriti i ocenjivati na isti način kao zaposlene koji imaju
svoje uloge duže vreme? 156
4.23
Kako da iz analize izbacimo „lično“ a da i dalje zadržimo tačnu sliku o zaposlenom? Na primer,
Džo se razvodi. Njegov radni učinak trpi, ali ja saosećam sa njim i želim da mu dam
prelaznu ocenu 157
4.24
Jedan od mojih podređenih radi vrlo dobro; ne izvanredno, ali pouzdano i dobro i bolje od proseka.
Da li treba da ga ocenim srednjom kategorijom, tj. kategorijom „potpuno uspešan“ ili da ocenu
prebacim preko granice u natprosečnu kategoriju? Kako da utvrdim koja je prava kategorija? 159
4.25
Zabrinut sam za radni učinak jednog od svojih
ljudi, ali nisam o tome ranije sa njim diskutovao.
Da li je u redu da to po prvi put pomenem na
proceni radnog učinka? 160
PETI DEO
PREISPITIVANJE RADNOG UČINKA 163
5.1
Šta je „preispitivanje radnog učinka“? 165
5.2
Koje su nadležnosti menadžera u fazi preispitivanja radnog učinka ovog procesa? 165
5.3
Koje su nadležnosti zaposlenog u fazi preispitivanja radnog učinka ovog procesa? 167
5.4
Šta treba da uradim pre sastanka? 169
5.5
Pre nego što sednem da bih sa zaposlenim vodio razgovor o proceni, da li je prikladno da razgovaram
sa drugima kako bih stekao određeni uvid u ono
što mogu da očekujem? 175
5.6
Na koji način da otvorim razgovor? 176
5.7
Kako da otpočnem razgovor o proceni sa
zaposlenim koji ima veliko iskustvo i koji daleko
duže od mene radi u kompaniji? 179
5.8
Lako je razgovarati o proceni radnog učinka kada
se zaposleni i ja slažemo. Ali šta da radim kada se
ne slažemo oko nekih bitnih stvari? 180
5.9
Kako da utvrdim kako se zaposleni oseća? 184
5.10
Kako mogu da navedem nekoga da se složi i
prihvati pošteno donetu i tačnu ocenu procene
radnog učinka? 185
5.11
Zaposleni čiji rad treba da procenjujem je radnik
koji ne zadovoljava, a u proceni se to i kaže.
Na koji način da počnem sastanak? 186
5.12
Šta radim kada se zaposleni ne slaže sa onim što
sam napisao u proceni radnog učinka? 187
5.13
Kako da se ponašam u tim čudnim trenucima koji,
čini se, uvek iskrsavaju tokom razgovora o proceni radnog učinka? Na primer, sa zaposlenim koji ćuti ili pronalazi izgovore ili preokreće razgovor tako da se zaglavimo u ćorsokaku? 189
5.14
Kako da se izborim sa defanzivnim reakcijama? 191
5.15
Kako treba da reagujem kada zaposleni tokom razgovora o radnom učinku počne da plače ili se
na mene naljuti? 193
5.16
Kada treba da razgovaram o povećanju plate? 195
5.17
Na koji način da uspešno privedem kraju razgovor
o proceni radnog učinka? 196
5.18
Koji je najbolji način izlaska na kraj sa zaposlenim
koji odbija da potpiše dokument procene radnog učinka i odbija da da svoje komentare? 199
ŠESTI DEO
OBRAZAC ZA PROCENU RADNOG UČINKA 201
6.1
Da li postoji idealan obrazac za procenu radnog učinka? 203
6.2
Na koji način kompanije određuju koje
kompetencije zaista jesu ključne kompetencije? 206
6.3
Zašto je bolje pisati tekst koji objašnjava šta se podrazumeva pod kompetencijom kao opis
izuzetnog ostvarenja? Zar ne bi definicija uzeta iz rečnika bila podjednako dobra? 211
6.4
Koja je razlika između ključnih kompetencija organizacije i kompetencija porodica
radnih mesta? 213
6.5
Kako određujemo ključne nadležnosti radnog
mesta za neku poziciju? 216
6.6
Zar ciljevi i projekti nisu deo nadležnosti radnog
mesta pojedinca? Zašto idealan obrazac procene radnog učinka sadrži zaseban deo namenjen
ciljevima i projektima? 217
6.7
Poslednji deo preporučenog obrasca za procenu radnog učinka se odnosi na najvažnija dostignuća ostvarena tokom perioda koji se procenjuje.
Zar ne treba da se dostignuća zaposlenog
opisuju na celom obrascu procene? 218
6.8
Da li postoje još neki elementi koji mogu da se
uvrste u obrazac procene radnog učinka? 219
6.9
Koliko različitih obrazaca treba da postoji? 224
6.10
Koliko nivoa ocenjivanja treba da postoji
na obrascu? 225
6.11
Kako da nazovemo različite nivoe? Da li ima razlike
ako koristimo reči ili brojeve? 228
6.12
Da li na obrascu treba da koristimo različite skale ocenjivanja za procenu različitih oblasti? 230
6.13
Da li u obrascu treba da se obezbedi mogućnost
da se različiti ponderi daju različitim delovima? 232
6.14
Da li na obrascu treba dati preporučenu
distribuciju ocena procene radnog učinka? 233
6.15
Pojedini kompjuterski sistemi za procenu radnog učinka nude elektronski obrazac u kom su navedene različite karakteristike: kvalitet posla, kvantitet posla, stav ili pouzdanost. Menadžer klikne na skalu od
jedan do pet a onda mašina generiše tekst procene.
Da li su takvi programi dobra ideja? 236
6.16
Većina radnika obavlja dobar posao – ne izuzetan,
ne neprihvatljiv – pa tako dobijaju srednje ocene.
Ali svi mrze ocenu koju dobiju, kao da su dobili
trojku. Kako objasniti da srednja ocena nije loša? 237
SEDMI DEO
PROCES PROCENE RADNOG UČINKA 239
7.1
Kako izgleda jedan efektivan proces procene
radnog učinka? 241
7.2
Spremni smo da iznova krenemo da osmišljavamo potpuno novi sistem procene radnog učinka.
Od čega da krenemo? 242
7.3
Šta treba da očekuju najviše rukovodstvo,
procenitelji, zaposleni i stručnjaci za ljudske
resurse od sistema procene radnog učinka? 245
7.4
Kakva obuka je potrebna menadžerima da bi
obavili kvalitetnu procenu radnog učinka? 248
7.5
Da li treba da organizujemo obuku o našem
procesu procene radnog učinka koja će biti
namenjena zaposlenima? 249
7.6
Da li menadžerima treba da damo primere
popunjenih obrazaca procene koje mogu da
koriste kao modele dok se pripremaju za
procenu radnog učinka? 250
7.7
Na koji način organizacija može da utvrdi da li njeni menadžeri dobro obavljaju procenu radnog učinka i
da li sistem dobro funkcioniše? 252
7.8
I procenitelji i zaposleni su zbunjeni i ne shvataju šta različiti nivoi ocena, u stvari, znače. Kako rešavamo ovaj problem u komuniciranju? 259
7.9
Čini se da menadžeri ne shvataju šta sve treba
da rade, pa dočekaju poslednji čas kako bi ispunili svoje aktivnosti procene radnog učinka. A ljudski resursi dobijaju ulogu policajca. Šta ljudski resursi mogu da urade kako bi im pomogli da bolje
obave ovaj posao? 256
7.10
U našoj organizaciji koristimo puno radnih timova
koji se sami usmeravaju. Da li treba da ocenjujemo radni učinak tima pored radnog učinka zaposlenih?
I na koji način ocenjujemo radni učinak timova? 258
7.11
Brinemo se što zaposleni koji isto rade mogu da
dobiju različite ocene od različitih procenitelja.
Kako da obezbedimo da procenitelji konzistentno primenjuju standarde u celoj oranizaciji? 260
7.12
Šta je procena „na gore“? 262
7.13
Da li bi iznuđeno rangiranje trebalo da bude deo procedure procene radnog učinka? 264
7.14
Razmatramo mogućnost ili da naš postojeći obrazac procene radnog učinka pretvorima u internet
aplikaciju ili da kupimo sistem procene radnog
učinka koji bi bio na vebu.
Da li su to dobre ideje? 267
OSMI DEO
PROCES POSTIZANJA I DOSTIZANJA
IZUZETNOG RADNOG UČINKA 271
8.1
Šta se sve podrazumeva pod procesom postizanja i dostizanja izuzetnog radnog učinka tj. izvrsnosti? 273
8.2
Šta utiče na razvoj zaposlenog? 273
8.3
Kako da odredim u kom pravcu ja, ili neko iz mog tima, treba da usmerimo svoje razvojne napore? 275
8.4
Zašto je kompetencija „orijentisanost ka
ostvarenjima“ tako značajna? 277
8.5
Zašto je kompetencija „delovanje i uticaj“ tako značajna? 278
8.6
Kako da napišem razvojni plan koji funkcioniše,
koji zaista daje rezultate? 279
8.7
Zar razvoj nije nadležnost pojedinca? Koje su nadležnosti menadžera za razvoj podređenih? 282
8.8
Čini se da većina razvojnih planova podrazumeva
tek nešto više od prijavljivanja za programe obuke.
Gde se trening uklapa u razvojni plan? 283
8.9
Kako mogu da iskoristim samo radno mesto kao razvojno iskustvo? 285
8.10
Da li treba da procenjujem uspeh zaposlenog u ispunjavanju njegovog razvojnog plana kao dela procene radnog učinka? 287
8.11
Imam radnika čiji radni učinak nije prihvatljiv.
Obavio sam par neformalnih razgovora s njim,
ali ništa se nije promenilo. Šta da radim? 288
8.12
Kako tačno da utvrdim gde postoji jaz između
željenog i stvarno postignutog radnog učinka zaposlenog? 290
8.13
Kako da znam da se nalazim na sigurnom tlu
pre nego što započnem razgovor o lošem
radnom učinku? 293
8.14
Kako da razgovor započne pravim tonom? 296
8.15
Kako da navedem nekog da se složi da mora
da se menja i ispravi problem? 298
8.16
Kako da dokumentujem razgovor o unapređenju radnog učinka? 299
8.17
Kvalitet i kvantitet posla koji obavlja zaposleni su u redu. Njegov stav je problematičan. Kako da rešim problem njegovog stava? 301
8.18
Radni učinak zaposlenog je vrlo dobar, ali njegova prisutnost je problematična.
Kako da uverim nekog da mora da dolazi
na posao na vreme i to svaki dan? 303
8.19
Čini se da je naš disciplinski sistem sa svojim upozorenjima i ukorima i suspenzijama bez plate
strog i neadekvatan za stručni kadar.
Da li postoji bolji pristup? 306
8.20
Zašto treba da suspenzija zaposlenog bude
poslednji korak našeg disciplinskog sistema? Zašto jednostavno ne izdamo poslednje pismeno
upozorenje ili definišemo plan poboljšanja radnog učinka ili ga pustimo na „uslovnu slobodu“? 308
8.21
Ako je suspenzija najbolja strategija poslednje faze
ili koraka, zašto da plaćamo zaposlenog kada ne
radi tj. kada je suspendovan? 309
8.22
Da li će „disciplina bez kažnjavanja“ funkcionisati
i u mojoj organizaciji? 310
DEVETI DEO
I, POSLEDNJE PITANJE 313
9.1
Sada kada je sve rečeno i urađeno, da li je
procena radnog učinka zaista tako značajna? 315
O autoru 319
Index pojmova 321
Predgovor
U sofisticiranim, dobro vođenim organizacija, procena i unapređenje radnog učinka je pojedinačni najvažniji instrument rukovođenja. Nijedan drugi proces rukovođenja nema toliko uticaja na karijeru i radni vek pojedinca. Kada se pravilno primenjuje, procena radnog učinka je najmoćniji instrument koji organizacije imaju da bi mobilisale energiju svakog zaposlenog u preduzeću u pravcu ispunjenja strateških ciljeva. Kada se pravilno primenjuje, procena i unapređenje radnog učinka može da usmeri pažnju svake osobe na misiju, viziju i vrednosti kompanije. Ali kada se pogrešno primenjuje, ova procedura veoma brzo postaje predmet sprdnje i meta viceva o Dilbertu.
Već preko trideset godina pomažem organizacijama da oforme visokoefektivne sisteme za procenu radnog učinka svetske klase. Za to vreme naučio sam šta se, zapravo, kvalifikuje kao „najbolja praksa“. Naučio sam kako da pomognem kompanijama da ugrade najefektivnije procedure koje postoje za vođenje, usmeravanje, procenu i razvoj radne uspešnosti radnika. Pomogao sam im da koriste procenu radnog učinka kako bi ispunili značajne organizacione ciljeve. Podučavao sam njihove menadžere kako da postanu majstori izazovnih i složenih tehnika menadžmenta.
Ne zavaravajte se. Procena radnog učinka je složena. Vršenje procene i unapređenja radnog učinka je kao učestvovanje na Olimpijskim igrama iz menadžmenta. Veoma mali broj ljudi ikada dobija šansu da učestvuje; još manje njih su pravi majstori. Moj cilj u ovoj knjizi je da od vas i vaše organizacije napravim prave majstore za procenu i unapređenje radnog učinka.
Pitanja u ovoj knjizi potekla su iz dva izvora. Prvo, potekla su iz na hiljade pitanja na koja sam ja odgovarao a koja su dolazila od najviših rukovodilaca, stručnjaka za ljudske resurse, menadžera i pojedinaca i iz moje konsultantske prakse u pomaganju kompanijama da kreiraju novi sistem procene, i iz seminara iz rukovođenja koje sam sprovodio da bih pomogao menadžerima da maksimalizuju efektivnost njihovih postojećih sistema.
Drugi izvor su pitanja koja su pristizala od stotina menadžera kao odgovor na mejl koji sam ja poslao klijentima, kolegama i prijateljima baš pre nego što sam počeo da pišem ovu knjigu. Objasnio sam im kakav projekat sam započeo i tražio od njih da mi pošalju najkomplikovanija i najvažnija pitanja koja su se ticala procene i unapređenja radnog učinka. Oduševljeno su odgovorili. Pitanja u ovoj knjizi su realna, ona predstavljaju stvarne probleme menadžera čiji cilj je da kreiraju klimu izvrsnog radnog učinka.
Ova knjiga počinje pregledom zašto je procena radnog učinka neverovatno moćna ali potcenjena tehnika menadžmenta. Drugo do peto poglavlje se bave sa četiri faze efektivnog sistema upravljanja radnim učinkom: planiranje radnog učinka, izvršenje, procena i pregled.
Šesto poglavlje se konkretno bavi formularom za procenu radnog učinka. Da, postoji idealni formular. U ovom poglavlju će vam precizno reći kako izgleda idealan formular za procenu radnog učinka – šta sadrži i kako se pravi.
Ali svi znamo da procena radnog učinka nije formular. To je sistem. U Sedmom poglavlju objasniću tačno kako funkcioniše najefektivniji proces procene radnog učinka.
Osmo poglavlje se bavi građenjem izvrsnosti radnog učinka. U ovom poglavlju pokriću dva ključna pitanja: Prvo, opisaću šta zapravo pokreće razvoj ljudskog talenta. Drugo, reći ću vam kako da rešavate kadrovske probleme kada se oni pojave.
Poslednje poglavlje je najkraće. U ovom finalnom poglavlju odgovoriću samo na jedno pitanje, ali pitanje koje je najvažnije od svih, i pitanje koje zaista zaslužuje poglavlje samo za sebe: Na kraju priče, da li je procena radnog učinka zaista toliko značajna? Da, jeste, i reći ću vam zašto.
Skoro trideset godina bio sam konsultant čiji rad je bio usmeren isključivo na upravljanje radnim učinkom. Moj cilj je da pomognem organizacijama da kreiraju sisteme za upravljanje radnim učinkom koji nagrađuju izvrsnost i zahtevaju ličnu odgovornost; da pomognem njihovim menadžerima da razumeju kako da maksimalizuju doprinos svake osobe u svom timu. Znam da najznačajnija pojedinačna kompetencija koja je potrebna da bi se izgradila izvrsnost radnog učinka nije znanje ili veština ili želja: to je hrabrost. Nadam se da će ova knjiga biti podsticaj svakom čitaocu da stekne hrabrost i osmeli se da se upusti u proces izgradnje izvrsnosti radnog učinka u svim aspektima svog života.
Ova knjiga će, verovatno, pokrenuti jednak broj pitanja koliko će dati i odgovora. Ako imate pitanja – ili zanimljivo razmišljanje, priču o uspehu – molim vas da je podelite sa mnom na adresi DickGroteŽGroteConsulting.com ili da posetite moj vebsajt.
Hajde da popijemo kafu i bolje se upoznamo.
Popunute formu, naš tim će vas kontaktirati za sve dodatne informacije.
Česta pitanja
-
01. Čime se Adizes bavi?
-
02. Gde se nalazite?Teritorijalno smo organizovani kroz tri filijale – Srbija, Hrvatska i Bosna i Hercegovina, sa kancelarijama u Beogradu, Zagrebu i Sarajevu, te centralom u Novom Sadu i aktivno smo prisutni u svim zemljama jugoistočne Evrope.
-
03. Šta je to Adizes metodologija?U svojoj jednostavnosti i praktičnosti, primenjivana od strane Adizes SEE već decenijama. Adižes metodologija pruža dokazan i sistematičan okvir za održivi razvoj organizacija, u kontinuelno menjajućem okruženju. Prihvatajući neminovnost promena, i uvažavajući činjenicu da one mogu dovesti do internih konflikta, Adižes obezbeđuje liderima alate pomoću kojih mogu da se fokusiraju na ključne promene i aktiviranje svih potencijala organizacije. Praktikujući metodologiju na način koji je razumljiv baš svim menadžerima i zaposlenima u organizaciji, pomažemo prevazilaženju otpora neminovnim promenama i doprinosimo kolektivnom radu i individualnoj odgovornosti.
-
04. Koje industrije su pogodne za Adizes metodologiju?Adižes metodologija se može primeniti na bilo koju industriju ili nišu, kao i kompanije i organizacije bilo koje veličine.
Svakodnevno prisutni u 5 zemalja regije
Poslujemo od 1994. godine a pomogli smo više od 600 organizacija kako u ex. Yu zemljama, tako i u drugim zemljama širom sveta.
Zajedno možemo puno da postignemo
Kontaktirajte nas.
Naš tim će vam pomoći da unapredite poslovanje vaše kompanije ili porodičnog biznisa.
Naš tim će vam pomoći da unapredite poslovanje vaše kompanije ili porodičnog biznisa.