Menadžer prvi put, kroz Grejvsov model promena

Način na koji doživljavamo promene i prolazimo kroz njih nije uvek jednostavan, ni jedinstven, ali često se sastoji od prepoznatljivih koraka. Model promena Klera Grejvsa* je jedan od modela promena koji daje precizne smernice za razumevanje različitih faza kroz koje ljudi i organizacije prolaze kada se suočavaju s transformacijom ili promenom.

U NASTAVKU TEKSTA PREDSTAVIĆEMO GREJVSOV MODEL NA PRIMERU DVOJICE MLADIH ZAPOSLENIH koji su izuzetni stručnjaci i nalaze se pred izazovom prelaska na menadžersku poziciju. Prvi s nestrpljenjem iščekuje unapređenje i jedva čeka da postane menadžer, dok drugi veruje da je zaslužio takvu poziciju, ali nije potpuno siguran koliko će biti uspešan u toj ulozi niti da li mu takva promena zaista odgovara.

Ilustrovaćemo izazove s kojima se suočava ju mladi ljudi koji su vrlo dobri u svom stručnom radu, ali nemaju iskustvo u vođenju ljudi i menadžmentu.

Kada zaposleni prvi put preuzme menadžersku ulogu, prolazi kroz ličnu unutrašnju transformaciju koja može biti izazovna i nepredvidiva. Grejvsov model promena pomaže nam da razumemo kako uverenja mladih menadžera mogu i kako bi trebalo da se menjaju u zavisnosti od faze promene u kojoj se nalaze.

1. FAZA STABILNOSTI: „BIĆU DOBAR MENADŽER” VS. „NISAM SIGURAN DA JE MENADŽERSKA ULOGA ZA MENE”

Faza stabilnosti predstavlja početnu tačku kruga promena, u kojoj zaposleni još uvek veruju da mogu kontrolisati situaciju, iako su u suštini samo formalno postavljeni na menadžerske pozicije. Na ovom nivou, nisu u potpunosti suočeni s problemima koji će se pojaviti, ali njihovo prethodno iskustvo i stečena znanja stvaraju iluziju sigurnosti – STABILNOSTI. Pre nego što svaki mladi menadžer preuzme novu ulogu, on može da ima različita inicijalna uverenja o tome šta znači biti menadžer.

Neki mladi menadžeri ulaze u novu ulogu s visokim nivoom entuzijazma, uvereni da će im njihova stručnost automatski doneti poštovanje i autoritet. Za njih menadžerska pozicija deluje kao prirodan nastavak dosadašnjeg uspeha – ako su bili odlični u operativnom radu, logično je da će biti i odlični u vođenju tima.

S druge strane, postoje mladi menadžeri koji promenu pozicije prihvataju sa umerenim nivoom entuzijazma. Menadžerska pozicija im predstavlja izazov pun nepoznanica, a često ih prati unutrašnji glas koji postavlja pitanje: „Jesam li zaista spreman za ovo”, „Da li mi treba toliko stresa u životu”. Verovatno realnije shvataju kakve se uloge prihvataju, a njihov dodatni nedostatak vere u sebe i „isplativosti” nove uloge značajno utiče na niži nivo entuzijazma.

Bez obzira na različite predstave o tome kako bi njihov novi posao trebalo da izgleda, oni dele jedinstveno pozitivno uverenje – da su zaslužili menadžersku ulogu. Međutim, u narednim fazama suočavaju se sa surovom realnošću, koja nemilosrdno razbija idealizovanu sliku i dodatno zamagljuje početni entuzijazam.

2. FAZA DISONANCE (NESKLADA): SUOČAVANJE S REALNOŠĆU – „OVO NIJE ONAKO KAKO SAM ZAMIŠLJAO”

Kako mladi menadžeri počinju da donose odluke i preuzimaju odgovornost za rad tima, suočavaju se s prvom velikom preprekom – njihova uverenja se ne poklapaju sa stvarnošću, što dovodi do osećaja disonance, odnosno unutrašnjeg nesklada između onoga što su verovali da će biti menadžerska uloga i onoga što zapravo doživljavaju u praksi.

Za mladog menadžera s visokim nivoom entuzijazma, disonanca dolazi kada shvati da njegova stručnost nije dovoljna da automatski osigura autoritet i poštovanje tima. Očekivao je da će ga kolege slušati i slediti zbog njegovog prethodnog uspeha, ali sada vidi da tim ne reaguje onako kako je zamišljao. Može se osećati frustrirano jer njegove odluke ne nailaze na očekivanu podršku, a odnosi s kolegama postaju složeniji nego ranije.

S druge strane, mladi menadžer koji pokazuje umeren nivo entuzijazma, u ovoj fazi se suočava s pojačanim pritiskom i nivoom stresa, od koga je već prethodno strahovao. Svaka odluka koju treba da donese, bez obzira na njenu težinu, deluje mu kao veliki izazov, dok provokativne reakcije tima dodatno „hrane” njegovu nesigurnost.

Disonanca je bolna, ali je vrlo značajna faza – eksplicitno ukazuje da menadžment nije samo titula već kontinuirani proces prilagođavanja, učenja i razvoja novih veština.

3. FAZA PREPREKA: PRVA OZBILJNA SUMNJA U SEBE – „DA LI JA ZAISTA MOGU POSTATI TO ŠTO SE OD MENE OČEKUJE?“

Nakon početnog šoka u fazi disonance, mladi menadžeri pokušavaju različite pristupe kako bi uspostavili autoritet i pronašli svoj stil kao menadžeri. Međutim, ubrzo nailaze na ozbiljne prepreke – suočavaju se s otporom tima, neuspešnim od lukama i unutrašnjim sumnjama u sopstvene sposobnosti.

Menadžer koji pokazuje visok nivo entuzijazma može doživeti frustraciju kada shvati da tim ne reaguje na njegov način vođenja onako kako je očekivao. Ako je previše autoritativan, može naići na otpor i pasivno-agresivno ponašanje zaposlenih. S druge strane, ako pokuša da bude „popustljiv”, može izgubiti kredibilitet. Oseća se nesigurno jer se suočava s neuspehom u oblasti u kojoj je očekivao da će briljirati. Nedostatak rezultata, suviše „gnjavaže” u radu s ljudima, može ga dovesti do zaključka da ne pripada svetu me nadžmenta i može razmišljati o tome da se vrati u ulogu stručnjaka, gde se osećao kompetentno i STABILNO.

Menadžer koji pokazuje umeren nivo entuzijazma u ovoj fazi može doći do tačke kada se ozbiljno preispituje da li je sposoban za ovu ulogu. Svaka odluka mu deluje kao potencijalna greška, a kritika ili neslaganje tima – dodatno ga demorališu. Može se osećati kao neko ko ne pripada svetu menadžmenta i razmišljati o tome da se vrati u ulogu stručnjaka gde se osećao kompetentno i STABILNO. Neophodna promena uverenja da bi se prevazišla ova faza?

• Menadžer koji je ranije ispoljavao visok nivo entuzijazma treba da počne da uviđa važnost rada s ljudima i treba da počne da gradi čvrste odnose s najbližim saradnicima. Efektivnija komunikacija, aktivno slušanje i kontinuirano usavršavanje veština motivisanja tima pomoći će mu da se efikasnije prilagodi novoj ulozi.

Veoma važno u ovoj fazi je da analizira sopstvene greške i aktivno traži povratne informacije od iskusnijih kolega.

• Menadžer koji je ranije ispolja vao nizak nivo entuzijazma treba da shvati da greške nisu izuzetak, već sastavni deo menadžerske uloge i da su menadžeri, pre svega, ljudi. Takođe, važno je da prepozna kako njegov „unutrašnji glas” često može biti manje korisni kritičar, nego konstruktivni saveznik. Umesto da se obeshrabri, trebalo bi da se oslanja na male uspehe kao temelj za jačanje samopouzdanja, svestan da ono dolazi postepeno, kroz iskustvo. Neuspeh ne treba doživljavati kao potvrdu nesposobnosti, već kao priliku za učenje i napredak.

U ovoj fazi, ključno je istrajati – prepreke nisu dokaz da neko nije sposoban za menadžment, već prilika za učenje i razvoj.

4. FAZA KONSOLIDACIJE: PRVI ZNACI PRILAGOĐAVANJA – „UČIM DA SE PRILAGODIM”

Nakon što su prošli kroz sumnje i neuspehe, mladi menadžeri počinju da shvataju šta funkcioniše, a šta ne. Uče kako da se prilagode timu, donose odluke s manje straha i grade svoj stil upravljanja.

Menadžer koji je imao visok nivo entuzijazma u ovoj fazi, umesto da očekuje automatski autoritet, aktivno gradi poverenje tima kroz komunikaciju i prilagođavanje. Počinje uspešno da balansira između direktivnosti i fleksibilnosti, što poboljšava njegovu interakciju s timom. Rad s ljudima više ne doživljava kao nepremostivo opterećenje. Shvata koliko rezultati izvanrednog pojedinca mogu biti skromni u poređenju s rezultatima tima.

Menadžer koji je imao umeren nivo entuzijazma u ovoj fazi počinje da donosi odluke s manje oklevanja i shvata da nije potrebno da zna sve odgovore da bi odluku doneo – d voljno je da donosi odluke najbolje što može. Ostaje smiren, čak i kada se suočava sa izazovima ili pritiscima. Postavlja granice i jasno iskazuje svoja očekivanja.

U ovoj fazi su mladi menadžeri prvi put osetili da su sposobni za ovu ulogu, ali su svesni da još uvek imaju prostora za rast.

5. FAZA OPTIMIZMA: DODELJENA ULOGA DONOSI REZULTATE – „VIDIM KAKO MENADŽERSKE VEŠTINE DONOSE REZULTATE”

Nakon što su pronašli ritam svoga rada, mladi menadžeri počinju da primećuju rezultate tima koji vode i rezultate svojih bitnih odluka. Osećaju se kompetentnije i više uživaju u svojoj ulozi.

Menadžer koji je u početku imao visok nivo entuzijazma shvata da uspeh ne proizilazi iz stručnosti, već iz sposobnosti da motiviše, organizuje i podrži svoj tim. Jasno mu je da je menadžment veština koja se usvaja kroz praksu, prvenstveno u radu s ljudima. Menadžer koji je imao umeren nivo entuzijazma stekao je mnogo više poverenja u sebe. Preuzima odgovornost za svoje odluke i greške. Pokazuje poverenje prema svojim saradnicima i delegira odgovornosti, što odražava veru u njihove sposobnosti.

U ovoj fazi, menadžeri su već u velikoj meri usvojili veštine koje im omogućavaju da svoj posao rade korektno. Takođe, shvataju da mogu biti još uspešniji u svom menadžerskom razvoju ako nastave da uče i unapređuju svoje veštine.

6. FAZA NOVE STABILNOSTI – „PRIRODNO SE OSEĆAM KAO MENADŽER”

Sada, nakon brojnih izazova, mladi menadžeri konačno osećaju da im vođenje tima dolazi prirodno. Menadžer koji je imao visok nivo entuzijazma sada ima izbalansiran pogled na rukovođenje – ne oslanja se više samo na stručnost već razume i važnost rada s ljudima, zna kako da gradi odnose s timom i u timu. Menadžer koji je imao umeren nivo entuzijazma sada oseća stabilnost u svom načinu rada. Ne mora više stalno da dokazuje svoju vrednost. Ima poverenje u sebe i ne oseća stalnu potrebu za potvrdom, već zna da je sposoban i da može da vodi tim. U ovoj fazi, menadžeri više ne raymišljaju o tome da li su dobri – oni to jednostavno jesu. S vremenom našim akterima će se pojaviti novi karijerni izazovi koji će ih uvesti u novi krug promena, koji će ih dovesti do nove stabilnosti na složenijem nivou i složenijim menadžerskim ulogama.