Ispovijest jednog ADIZES učenika

Moj lični put u temu profesionalizacije kompanija počeo je davne 2016. godine, priključivanjem Klubu 2040. Tada sam prvi put čuo i osvjestio koncept profesionalizacije a nedugo potom i zakoračio u svijet organizacijskog razvoja i profesionalizacije. Od tada, pa do danas, prošao sam mnogo toga: surađivao sa više od 10 konsultanata iz različitih oblasti, završio ALP i LQ akademiju, prošao razne obuke, edukacije, in house treninge, seminare, isprobavao modele, rušio stare obrasce i pokušavao izgraditi nove.

U jednom trenutku, otišao sam i potpuno iz operativnog poslovanja firme. Tri godine sam bio van firme. Firma je tada bila uspješno vođena od strane neporodičnog eksternog izvršnog direktora.

Danas, kad se okrenem unazad, sretan sam i ponosan gdje smo stigli –  i kompanija, i porodica i ja. Bez lažne skromnosti mogu reći da smo uspjeli. Danas funkcionišemo kao porodica s jasnim granicama i pravilima, imamo razrađene odnose oko vlasništva, isplate dividende ,upravljanja, komunikacije. Nema više podrazumijevanja, ni neizgovorenih očekivanja. Sve (ili velika većina toga) je postavljeno kako treba.

Nakon tri godine, odlučio sam se vratiti na poziciju izvršnog direktora. Ne zato što sam htio, nego zato što sam morao. Usljed mojih prevelikih očekivanja i spletom drugih okolnosti – dva izvršna direktora su odsutuplila u 6 mjeseci. Nakon tri godine odmora – dobio sam novu energiju i insistirao na strateškoj promjeni smjera kompanije i regionalnom pozicioniranju.

Ne mogu reći da žalim zbog toga.

U mom konkretnom slučaju nakon izlaska i povratka i sa malim odmakom, usuđujem se reći da velike ključne promjene u kompanijama ipak najčešće mogu iznijeti samo ključni ljudi firme – koji su u slučaju malih i srednjih preduzeća najčešće osnivači ili uprava (za firme koje je imaju) Naravno, to ne znači nužno da se osnivači moraju vratiti u firmu i to uraditi sa pozicije izvršnog direktora.

Za velike strateške promjene smjera potrebna je odlučnost i energija da se stvari pokrenu u nepoznatom smjeru bez obzira na posljedice. Nije objektivno ni realno da takve velike strateške odluke koje su često bazirane na intuiciji, široj slici, tržišnim trendovima i pretpostavkama u kom smjeru će se biznis kretati (jer ni najbolji konsultanti to sa sigurnošću ne znaju) donose profesionalni menadžeri. Ulazeći u nepoznata područja morate se dobrim dijelom osloniti na intuiciju – jer da biznis funkcioniše tako da uradite istraživanje tržišta, financijski i operativni plan i onda to sprovedete – biznis bi bio lagana rabota i bilo bi više uspješnih biznisa.  Intuitivno donošenje odluka je u suštini u velikom dijelu protivno prirodi odgovornog profesionalnog menadžera. I zato je u slučaju velikih strateških odluka potreban osnivač ili porodični board ili neporodični board koji će odrediti smjer i gurati priču u zacrtanom smjeru bez obzira na nepoznanice.

Ali moj povratak nije povratak na staro. Danas moj radni dan ne liči na onaj od prije četiri godine. Radim manje, ali jasnije. Strateški. Fokusirano. Produktivnije. Nemam dodira s operativom. Telefon mi ne zvoni. Niko (ili rijetko ko) me ne zove da riješim operativni problem. Ne “gasim požare”. Moja energija više nije usmjerena na kontrolu, nego na razvoj i smisao. To nije došlo samo kao rezultat mog sazrijevanja nego kao rezultat izgradnje tima koju smo dosljedno provodili godinama kroz proces profesionalizacije. To je rezultiralo da imam suradnike koji su profesionalci, stručnjaci, kojima vjerujem, koji znaju svoj posao (i bolji su od mene u njemu) i koji imaju jasna ovlašćenja i odgovornosti od kojih ne bježe i po kojima djeluju (i za koja bivaju nagrađeni). To što oni rade svoj posao – omogućava meni da radim svoj.

Ipak, kada se osvrnem unazad i ako moram izdvojiti jednu stvar koja mi je bila najteža, i koja je, po meni, najveći izazov svakog procesa profesionalizacije – to bi bila ova:

Ne možete profesionalizovati firmu i istovremeno zadržati staru fleksibilnost.

To jednostavno ne ide. To je kao kao da želite benefite go-go faze i benefite profesionalnog sistema u isto vrijeme. Rezultat? Ne dobijete ni jedno ni drugo.

Osnivači često pokušavaju to dvoje pomiriti. Pokušavaju graditi strukturu, uvoditi sisteme, procese, pravila – a istovremeno zadržati onu staru sposobnost da se sve može, da se sve stigne, da se sve riješi “na licu mjesta”. Da se i dalje može „iskočiti iz sistema“ ako treba, da klijentu možemo reći “nema problema, riješit ćemo” i kada to nije u skladu s pravilima. Da možemo improvizovati, kao nekad.

Ali, u tome leži velika opasnost. Profesionalizacija podrazumijeva odustajanje od dijela fleksibilnosti. Odustajanje od toga da je svaki klijent specifičan i da se za svakog radi novi Excel, novi ugovor, nova ruta, nova cijena. Podrazumijeva da pravila vrijede i kada ih ne osjećamo lično logičnim. Da sistem ima prednost nad trenutnom simpatijom, odnosom ili šarmom.

U ranim fazama rasta, fleksibilnost je ono što vas nosi. Improvizacija je snaga. Brzina i prilagodljivost su vaša glavna konkurentska prednost. Klijent zove u ponoć – vi odgovarate. Pojavi se nova šansa – vi je grabite, bez analize. Donosite odluke instinktivno, često ispravno, jer ste “unutra”, jer znate sve i svakoga.

Ali kako firma raste – to više ne funkcioniše. Firma nije više refleks vašeg osjećaja. Nije više skup ljudi koji vas lično poznaju. Firma postaje sistem. Ako nastavite da se ponašate kao da ste i dalje ona stara kompanija pokušvajući biti malo i nova – taj sistem će pući. Počeće da puca po šavovima – ljudi neće znati šta se od njih očekuje, procesi će biti polovični, pravila će se primjenjivati selektivno, odgovornost će biti razvodnjena, a energija će i dalje ići na rješavanje problema koje generiše sama organizacija.

Upravo to je, po mom mišljenju, ključni razlog zašto mnoge firme zapnu u procesu profesionalizacije. Ne zato što im fali znanje, niti zato što nemaju kvalitetne ljude, nego zato što nisu spremne da puste ono što ih je nekad nosilo – a to je sposobnost da se sve može i sve stigne.

Meni je najteže bilo pustiti to. Pustiti tu fleksibilnost. Prihvatiti da trenutno postoje male transportne firme koje vjerovatno imaju bolju uslugu prema klijentu, mogu brže reagovati, imaju brže informacije ali koje nemaju širinu i imaju vrlo limitirane kapacitete. Shvatiti da to više nije naša konkurencija i da sad igramo drugu igru na drugom terenu po nekim novim pravilima.  Prihvatiti da moramo pustiti ono što nas je učinilo jakima i dovelo do toga gdje sad jesmo.

Ironično, upravo ta želja da “sve ostane moguće”, da zadržimo staru fleksibilnost – ruši sve ono što profesionalizacijom pokušavamo da izgradimo. To je iluzija fleksibilnosti. I dok god je ne razbijemo – sistem neće proraditi kako treba. Dok god ne pustimo neke klijente koji se više ne uklapaju u naš model , nećemo stvoriti prostor za nove. Moramo otpustiti staro da napravimo mjesta za novo.

Kada krećete ka top formi – osim što morate sebe pitati šta ćemo raditi u narednom periodu, morate i odlučiti šta nećete raditi. Sposobnost da odbijemo klijente, poslove i prilike za koje smo odlučili da nećemo raditi je ključ uspjeha. Zakon fizickog očuvanja energije kaze da je energija konstanta, tj. ograničena. Imamo je koliko je imamo. Samo kada prestanemo raditi ono što ne želimo (i rasipati energiju na to) tada možemo usmjeriti energiju da radimo ono što smo odlučili da ćemo raditi.

Danas, kad pogledam našu firmu, mogu reći da smo na putu ulaska u top formu – tamo gdje se fleksibilnost i kontrolisanost susreću tako da imate najbolje od dvoje. Više ste fleksibilni od koorporacija koje su vam sada sve više konkurencija a imate puno više kontrole nad biznisom u odnosu na male konkurente što vam omogućava da donosite bolje i informisanije odluke.

I da nije bilo lako. Ali se isplatilo. Danas imamo sistem. Imamo pravila igre. I više slobode nego ikad prije.

I tek smo na početku…