SR 
HR 
ASEE Magazin br. 67
10 aprila, 2024
Od operativca do menadžera
“ Posvećen rad, rezultati, zadovoljstvo klijenata, pohvale pretpostavljenih za dobro obavljen posao, dobre operativce nominuje da budu unapređeni, odnosno da postanu rukovodioci. Da li će organizacija zaista u tom momentu dobiti dobrog šefa i izgubiti dobrog operativca? ”
U mladim organizacijama koje rastu veoma je cenjen rezultat. Brz odgovor na klijentov zahtev, brza isporuka robe ili usluge, dobra razlika u ceni, dobra naplata, brzo rešavanje reklamacija su sastavni deo svakog radnog dana. Neretko, radni dan u ovakvim organizacijama traje 10 do 12h, a subotom se radi „skraćeno“ osmočasovno radno vreme. Klijenti zovu u svako doba dana, često i pred spavanje, kako bi izneli svoj zahtev ili rešavali svoj problem. Kada klijenti počnu da se vraćaju i da tržište raste, pojavljuje se potreba i za novim radnicima. Broj ljudi unutar organizacije počinje da raste. Počinju da se izdvajaju ljudi koji mogu da nose pritisak posla i oni koji nisu sposobni za isto. Poslodavci bi rekli da se pokazuje ko može da pravi rezultat, a ko ne.
Zbog stalnog rasta broja zaposlenih, a i prelaska organizacije u više faze životnog ciklusa, počinje se javljati potreba za boljom organizacijom, potreba za kreiranjem strukture koja definiše hijerarhijske odnose unutar kompanije. U momentu kreiranja takve strukture, dolazi do stvaranja različitih sektora unutar kompanije i javlja se potreba za srednjim menadžmentom/rukovodiocima koji će voditi ljude unutar tih sektora.
Ko će biti novi rukovodioci? Naravno oni koji su prošli krv, znoj i suze. Oni koji su bili tu od početka, pokazali se i dokazali se. Oni koji su bezrezervno odgovarali na sve zahteve klijenata. Pravili rezultat. Oni su sigurno najbolji kandidati za nove rukovodeće funkcije jer su oni i najbolje upoznati sa načinom rada kompanije, zahtevima vlasnika ili top menadžmenta. Na kraju krajeva potrebno je da se organizacija na neki način i oduži tim ljudima za dosadašnji uloženi trud u razvoju same kompanije.
“ Da li je ovo početak jedne blistave menadžerske karijere ili početak kraja saradnje između do sada uspešnog operativca i kompanije? ”
Top menadžment ključan za početak razvoja srednjeg menadžmenta
Da je ovo tačno ima mnoštvo primera u praksi. Od ljudi koji su imenovani kao rukovodioci sektora očekuje se da svoje prethodno znanje stečeno u operativnom radu, prenesu na svoje podređene. Isto tako, očekuje se da kontrolišu, koriguju, usmeravaju ljude unutar svojih sektora. To se vrlo često ne događa. Nezadovoljstvo vlasnika i top menadžmenta sa radom sada novih rukovodilaca neretko raste i počinje bivati izvor konflikata unutar kompanije. Glavna primedba top menadžmenta je ta da su ti novi rukovodioci i dalje dobri operativci, da zapravo oni obavljaju posao koji bi trebalo da obavljaju sada njihovi podređeni. „Da li smo mi to izgubili dobre operativce a dobili loše menadžere“, je pitanje koje se u ovakvim situacijama javlja.
Takođe opis radnog mesta rukovodioca, menadžera je sasvim drugačiji od onog koji su imali pre unapređenja. Top menadžment očekuje rezultate. Ti rezultati se pre svega ogledaju u proaktivnosti novih rukovodilaca. U kompanijama se upotrebljava rečenica: „Menadžeri treba da rade na predviđanju, a ne da budu puki operativci“. Naravno, to je lako reći, ali potrebno je rukovodioca/menadžera obučiti, dati mu alate, pripremiti ga za ovakav način razmišljanja. Potrebno uraditi prelaz iz operativnog pristupa radnim zadacima u planski, proaktivni pristup.
Upravo zbog svega navedenog, potrebno je da top menadžment shvati i donese odluku o potrebi edukacije srednjeg menadžmenta. Znanja stečena tokom operativnog rada su korisna, ali ne i dovoljna da bi se očekivanja i ostvarila. Adižesov program razvoja menadžera je način da se započne proces učenja. Program je sačinjen iz više modula, prilagođen potrebama organizacije gde polaznici dobijaju osnovne alate kako da rukovode ljudima.
Integracija svih sektora kompanije u procesu rukovođenja
Uključivanje menadžera iz različitih sektora kompanije povećava uspešnost realizacije programa razvoja. Bolje upoznavanje ljudi iz različitih sektora (proizvodnja, prodaja, kontrola kvaliteta, logistika, služba podrške, finansije…) kompanije dodatno povećava međusektorsko razumevanje, potreba svojih internih klijenata – integraciju.
Pored modula koji daju osnovna, bazična znanja i alate rukovodiocima, radi bolje praktične primene istih, pojavljuje se potreba za dodatnim individualnim radom. Na ovaj način menadžeri dobijaju dodatnu pomoć i stručne smernice u njihovom radu.
Cilj individualnog rada je transformacija operativaca u stvarne menadžere, rukovodioce.
Program individualnog rada
Program individualnog rada – praktične primene dobijenih znanja sa modula se sprovodi u tri faze:
1. Pomoć pri preuzimanju definisanih ovlašćenja
Poznato je da se ovlašćenja definišu kroz opise radnih mesta. Ono što je „prokletstvo“ srednjeg menadžmenta jeste to da su ovlašćenja često deklarativno napisana, a u praksi se ne primenjuju. Sa druge strane, srednji menadžment nije spreman, nema dovoljno znanja da ista u potpunosti uzme u svoje ruke.
2. Pomoć kako delegirati i kontrolisati izvršenje delegiranih zadataka
Jedan od najvećih problema srednjeg menadžmenta jeste taj da nedovoljno delegira. Razlozi su različiti: gubitak kontrole, lakše je uraditi nego objašnjavati kako, ne znaju kako da to urade…
3. Pomoć kako bolje upravljati vremenom
Ne možemo organizovati druge ako ne možemo organizovati sebe. Bez plana nemamo vremena ni za šta. Potrebno je detektovati kradljivce vremena, vreme koje se troši na dugoročne-strateške aktivnosti i vreme koje se troši na kratkoročne-operativne aktivnosti.
Rukovodilac a ne „rukovaoc“
Postoji stalno pitanje: „Šta ako investiramo u znanje menadžera i oni sa tim i takvim dobijenim znanjem odu od nas?“. Odgovor koji se nameće je: „Šta ako mi kao kompanija ne investiramo u znanje i razvoj menadžera, a oni ostanu kod nas?“.
Stvaranje menadžera je jedan od najizazovnijih i, usuđujem se reći, jedan od najzahtevnijih poslova koji se stavlja pred vlasnike/osnivače i top menadžment kompanija. Investiranje u učenje i razvoj srednjeg menadžmenta je sigurno jedan od najvrednijih investicija za budućnost kompanija. To je način kako top menadžment može dobiti proaktivne rukovodioce koji će više raditi na planiranju, predviđanju, usmeravanju, jednom rečju na VOĐENJU ljudi.
Prethodna objava
“ Posvećen rad, rezultati, zadovoljstvo klijenata, pohvale pretpostavljenih ...
Next Post
