Knjige

1. Udvaranje
U fazi udvaranja organizacija još nije ni rođena, ona postoji tek kao ideja u glavama njenih osnivača. Naglasak je na idejama i mogućnostima koje nudi budućnost. Tijekom tog razdoblja mnogo se više razgovara o idejama, dok se malo pažnje posvećuje konkretnim radnjama. Osnivač prodaje svoju ideju o tome kako je njegova ideja izuzetna. Odlučnost da se ideja ostvari gradi se iznutra, a u isto vrijeme se ta ideja testira u komunikaciji s osobama koje se nalaze u osnivačevom okruženju. Taj proces stvaranja organizacije popraćen je ushićenjem, entuzijazmom i jakim emocijama. Tijekom životnog ciklusa poduzeća osnivač se mora zaljubiti u ideju o njegovom stvaranju. Organizacija se rađa kada je osnivačeva odlučnost uspješno položila ispit, odnosno kada se on odluči ući u rizik. Što je rizik veći, to i odlučnost osnivača mora biti veća; ona mora biti razmjerna poteškoćama koje se u budućnosti mogu očekivati da bi poduzeće opstalo. Izgradnja visoke razine odlučnosti ključ je uspjeha u ovoj fazi, jer kad je organizacija rođena, ta će je odlučnost održat na životu – ili će je njezin nedostatak ubiti. Motivacija osnivača mora biti sveobuhvatna, ona mora prelaziti uske okvire ostvarivanja kratkoročne dobiti. Odlučnost ne može biti u potpunosti racionalna. Najprije mora predstavljati emotivnu odlučnost u odnosu na ideju i njen opstanak na tržištu. Profit koji donosi proizvod ili usluga samo je odraz valjanosti osnivačeve procjene situacije. U fazi udvaranja cilj koji motivira osnivača trebalo bi biti zadovoljavanje potrebe tržišta. Ono što će postupno stvoriti organizaciju je osnivačevo uvjerenje da postoji stvarna potreba, da postoje kupci koji će znati cijeniti ono što je osnivač stvorio. Osnivač, kao prorok, proriče buduće potrebe svojih potencijalnih kupaca, on se usredotočuje na ono što tržište treba željeti. Konačna iskra koja inicira rođenje poduzeća je trenutak u kojem osnivač iskazuje neki opipljiv izraz odlučnosti, odnosno kada se odluči preuzeti neku vrstu rizika, poput napuštanja prethodnog radnog mjesta.

2. Faza povoja
Rizik se mora pokriti. Fokus se premješta s ideja i mogućnosti na proizvodnju rezultata – zadovoljavanje potreba zbog kojih je poduzeće osnovano. Nema više vremena za razgovor, sve raspoloživo vrijeme troši se na radnje. Poduzeće u fazi povoja ima malo poslovnih politika, sustava, postupaka ili budžeta. Organizacija je centralizirana i vrlo je osobna. Da bi organizacija preživjela ovu fazu, potrebne su joj periodične injekcije gotovine i osnivačeva odlučnost. Vrlo je malo nagrada koje će organizacija u ovom stadiju moći pružiti svojim članovima. Ono što poduzeće drži na okupu je osnivačeva ljubav i odlučnost. Osnivač ne može dozvoliti da njegov san umre jer se radi o njegovom samopouzdanju. Organizacija „poletarac“ je njegova karta za besmrtnost. To je spomenik koji će, ako se bude dobro njegovao, ostati i nakon njegove smrti. U fazi povoja ne postoji delegiranje, tj. prenošenje ovlaštenja ili odgovornosti na druge članove organizacije. Budući da je organizacija „kratka s novcima i vremenom“, ona ne može dozvoliti svojim članovima da uče na greškama. Drugi razlog je što ljudi koji rade s osnivačem po pravilu nisu tako dobri u poslu kao što je on; u suprotnom bi oni već davno osnovali vlastita poduzeća. Smrtnost novorođenčeta nastupa kada osnivač izgubi interes, kada mu vlastita tvorevina postane strana, kada izgubi kontrolu nad organizacijom ili ako ona postane nepopravljivo nelikvidna.

3. GO-GO faza
U fazi povoja ideja je isprobana na djelu. Dakle, ideja funkcionira, poduzeće je savladalo problem nedostatka gotovog novca, a prodaja je porasla. Poduzeće ne samo da opstaje, ono se počinje i razvijati. Zbog toga osnivač i organizacija postupno postaju arogantni. Go-Go poduzeća su kao bebe kada počnu puzati, ima ih posvuda. Nigdje ne vide probleme, samo poslovne prilike. Skoro svaka mogućnost izgleda kao prioritet. Previše prioriteta znači da realno definiranih prioriteta u stvari ni nema. Budući da je organizacija u povojima, ona mora opstati, usmjerenost na prodaju mora prijeći u naviku tako da prodavati više znači prodavati bolje. Organizacija izjednačava prodaju s uspjehom. To nije organizacija koja pokreće mogućnosti, to je organizacija koju pokreću mogućnosti. Organizacija reagira na sredinu, a ne planira sredinu kakvu želi. Ova orijentacija na prodaju može dovesti i do neželjenog ishoda. Uslijed brzog rasta i brzih promjena sustavi evidencija, a posebno knjigovodstvo, u ovim poduzećima mogu postati neefikasni. Uspjeh preko noći često može dovesti do arogancije. Rezultati te arogancije su u pravilu upuštanje u pothvate u koje se poduzeće ne bi trebalo upuštati. Da bi preživjela, organizacija mora kreirati poslovnu politiku o tome što ne treba činiti, umjesto što još treba učiniti. Razvoj pravila i politika obilježava početak nastojanja da se uspostave administrativni podsustavi u poduzeću i prijelaz u sljedeću fazu njegovog razvoja – Adolescenciju. Pojavom administrativnih podsustava organizacija počinje institucionalizirati vodstvo osnivača. Ako se na vrijeme ne stvore administrativni sustavi, poduzeće zapada u patologiju koja se u literaturi naziva Osnivačeva ili Obiteljska zamka. Bitna proturječnost koja se u ovoj fazi događa je da osnivač želi delegirati ovlaštenja, ali da pritom ne izgubi kontrolu. Go-go organizacija ne može se decentralizirati jer upravni podsustav (pravila i propisi) još nije u potpunosti razvijen. Osnivač osjeća da je postigao ono što je želio – od siromaštva se uzdigao do bogatstva. On počinje shvaćati da je ostavio svoj osobni pečat. Počinje se interesirati za društvo, politiku, zdravlje, zabavu, putovanja i sve drugo što će pružiti više smisla i kvalitete njegovom životu. Prijelaz u Adolescenciju događa se uz veću krizu, koja je obično uzrokovana greškama Go-Go organizacije.

4. Adolescencija
U Adolescenciji se poduzeće rađa po drugi put, ovaj put zasebno od svog osnivača. Tipično ponašanje organizacije u ovoj fazi je konflikt i nedosljednost. Manifestacije ove faze mogu biti: • mentalitet tipa „mi protiv njih“, starosjedioci protiv došljaka • nedosljednost u organizacijskim ciljevima • nedosljednost u sustavima plaćanja i nagrađivanja te delegiranja ovlaštenja – osnivač sa stilom usamljenog jahača mora promijeniti stil. Sada se traži specijalizacija budući da je posao nadišao osobne sposobnosti osnivača i osoba iz njegovog najbližeg okruženja. Osnivač mora delegirati ovlaštenja. Promjena u vodstvu je neophodnost, naglasak se mora prebaciti na sustave, politiku i administraciju, a to je oblast koja zahtijeva potpuno drugačiju vrstu sposobnosti. U ovoj je fazi neophodno angažiranje profesionalnih menadžera. Menadžeri su zatim primorani da angažiraju ljude koji će ih podržati. Stvaraju se klanovi i stvara se kultura „mi protiv njih“. Osnivač je po pravilu prva osoba koja će prekršiti menadžerove nove postupke i poslovnu politiku. Ono što još više komplicira prijenos odgovornosti je nužnost da poduzeće promijeni svoje ciljeve. Ono mora prebaciti svoje ciljeve s više je bolje na bolje je više. Poduzeće često ima mnogo proizvoda na toliko mnogo tržišta, s mnogo posebnih popusta koji se stalno mijenjaju, da je naprosto nemoguće držati korak sa svim informacijama koje neprestano pristižu. Organizacija Adolescent, koja je u duši još uvijek Go-Go želi se reorganizirati i zadržati istu razinu rasta. Međutim, mora usporiti svoj grozničavi tempo prodaje kako bi se omogućilo da se provede sistematizacija. Rezultat svega je konflikt koji, ako proizvede kritičnu razinu gubitka međusobnog poštovanja, dovodi do patologije zbog koje organizacija prerano stari jer je važni pojedinci napuštaju.

5. Top forma
Ako administracija doživi uspjeh i vodstvo se institucionalizira, organizacija prelazi u Top formu – optimalnu točku na krivulji životnog ciklusa. Ovu fazu karakteriziraju: • funkcionalni sustavi i organizacijska struktura • institucionalizirana vizija i kreativnost • orijentacija k rezultatima, organizacija zadovoljava potrebe kupaca • organizacija pravi planove, a onda ih pokušava i slijediti • organizacija po očekivanju posluje sve bolje • organizacija može postići rast prodaje i profita • organizacija lansira novu organizaciju Na krivulji životnog ciklusa Top forma se ne poklapa s najvišom točkom. To je proces koji traje, a ne odredište. Izazov Top forme je odgovor na pitanje kako u njoj što je moguće duže ostati.

6. Stabilna organizacija
Stabilna organizacija je prvi stadij starenja u životnom ciklusu. Poduzeće je još uvijek jako, ali počinje gubiti fleksibilnost. Počinje gubiti duh kreativnosti, inovacije i spremnost koja ga je dovela do Top forme. Organizacija je dosad obično već osigurala stabilnu poziciju na tržištu, razvila je osjećaj sigurnosti. Uglavnom vlada red i usvajaju se konzervativni stavovi da se ono što je postignuto ne bi ugrozilo. Ljudi provode više vremena u uredu jedni s drugima nego s klijentima ili prodavačima. U Stabilnoj fazi se smanjuju fondovi za istraživanje u korist potrošnje za razvoj. Razvoj menadžmenta zamjenjuje se obukom menadžerskog kadra. Uglavnom se razmatraju kratkoročni, unosni poslovi. Ljudi iz financijskog sektora postaju važniji od ljudi u marketingu, prodaji, istraživanju ili razvoju. Organizacija počinje sumnjati u svaku promjenu, a nagrađuju se oni koji rade što im se kaže. Ako je kreativnost dovoljno dugo uspavana, to se počinje odražavati na sposobnost poduzeća da zadovolji zahtjeve kupaca.

7. Aristokracija
Opadanje fleksibilnosti koje je počelo u Top formi sada ima dalekosežne posljedice. Modeli ponašanja su sljedeći: • Novac se troši na sustave kontrole, nagrade i prostore. • Naglasak je na tome kako se radi, a ne što i zašto se radi. • Vodi se računa o odijevanju, oslovljavanju i tradiciji. • Pojedince brine vitalnost kompanije, ali radni moto je „ne talasaj“. • Malo je unutarnjih inovacija. Korporacija može kupiti druge kompanije da bi stekla nove proizvode i tržišta, ili u nastojanju da kupi inovativnost. • Organizacija ima velike zalihe gotovine. U slučaju kupovine Go-Go organizacije moguća je pojava „sukoba kultura“. Ako Aristokracija kupi Go-Go, može se dogoditi da zbog zamornih postupaka za svaku sitnicu poduzetnici iz Go-Go organizacije odlaze te ostaje samo ljuska. U ranoj fazi Aristokracije pokušava se podizanjem cijena doći do većeg profita. U kasnijim fazama aristokracije proizvodi zastarijevaju. Udio na tržištu je izgubljen, novčani tok je negativan, a dobri stručnjaci napuštaju poduzeće. Izvještaji vanjskih konzultanata se čitaju, ali se ne poduzima nikakva radnja.

8. Rana birokracija
Prijelaz u ovu fazu je brz i nasilan. Cijene se ne mogu više podići, a ni kupovanje drugih poduzeća više ne pomaže. Ovdje je bitno: – tko je izazvao problem, a ne način na koji bi problem trebao biti riješen – pojava mnogo sukoba, „zabadanje noževa u leđa“ i unutrašnje borbe – fokus se prenosi na unutrašnje ratove; kupac je samo gnjavaža jer ljudi pokušavaju otkriti tko je kriv… Organizacija žrtvuje posljednje tragove kreativnosti – voditelja marketinga, strateškog planera, glavnog inženjera… Vlada menadžerska paranoja – ljudi se počinju boriti jedan protiv drugog. Ovaj začarani krug se nastavlja sve do konačnog rezultata – bankrota ili potpune Birokracije, koja znači nacionalizaciju ili pomoć od vlade. U ovakvoj sredini ostaju samo rukovoditelji kod kojih je naglasak na pravilima i politikama, bez vidljive usmjerenosti k rezultatima ili zadovoljavanju potreba kupaca.

9. Birokracija i smrt
U birokraciji organizacija svoje postojanje ne opravdava činjenicom da dobro funkcionira, već činjenicom da uopće i postoji. Karakteristike birokratske organizacije: • ima mnogo sustava, s malo funkcionalne orijentacije • izdvaja se iz svoje sredine i usredotočuje uglavnom na sebe samu • nema osjećaj kontrole Birokracija, kao starac koji ne voli da ga se previše uznemirava, nastoji se izolirati od svoje sredine. Birokratske organizacije održavaju se na životu monopolom koji imaju u nekim djelatnostima – kupci su zakonom prisiljeni kupovati njihove usluge.

Smrt nastupa kada više nitko nije zainteresiran za to da organizacija preživi.

Teoriju životnih ciklusa poduzeća i načela kako upravljati promjenama u poduzeću razvijam i provodim posljednjih trideset godina. Pomoću njih je moguće napraviti razliku između prirodnih i patoloških problema koji se javljaju u poduzeću i primijeniti odgovarajuće mjere koje ga vode k Top formi. I teorija i načela daju objašnjenje zašto organizacije rastu, stare i umiru, i što se povodom toga može učiniti. Oni opisuju i analiziraju uobičajen put kojim organizacije prolaze dok rastu te optimalan put kojim bi trebale ići da bi izbjegle probleme karakteristične za rast i starenje.

Ovo revidirano izdanje nadopunjuju dvije knjige koje sam napisao otkako je prvo izdanje „Životnih ciklusa poduzeća“ tiskano prije petnaest godina: „Težnja k Top formi“ govori o načinu na koji se poduzeće treba voditi ovisno o njegovom stadiju u životnom ciklusu, a „Upravljanje promjenama“ iznosi teorijske osnove organizacijske transformacije poduzeća. Stoga, u ovom revidiranom izdanju nisam ponavljao materiju iz prvog izdanja koju sam bolje i dublje obradio u „Težnji k Top formi“ i „Upravljanju promjenama“.

U ovoj knjizi više je pažnje posvećeno deskriptivnom, analitičkom dijelu. Čitatelj koji se želi detaljnije upoznati s izloženom materijom treba proučiti i druge dvije knjige. Kada sam završio pisanje prvog izdanja „Životnih ciklusa poduzeća“, shvatio sam da nešto nije u redu. Zapitao sam se ako je integracija poduzeća toliko važna, zašto je tako mala u fazama rasta, a velika u fazama starenja. Nisam tada bio u stanju dati odgovor na to pitanje. Trebalo mi je deset godina da riješim tu dilemu.

U ovoj knjizi iznosim svoja otkrića. Doznao sam da je, iako je i dalje istina da poduzetnička uloga dovodi do rasta, a nedostatak poduzetništva dovodi do starenja, integrativna uloga činitelj koji prethodi poduzetništvu u predviđanju rasta i starenja poduzeća. Ovaj činitelj stvara pogodnu klimu za poduzetništvo, a samim time i za rast poduzeća. Uloga integriranja omogućava poduzećima da tretiraju probleme starenja proaktivnije, odnosno ranije. Budući da je ovaj čimbenik teško uočljiv, organizacija ga, kada teži k rastu, obično zanemaruje. Poduzeća zbog toga, uz svu propratnu bol, kroče tipičnim putem životnih ciklusa poduzeća.

Moja istraživanja su rasvijetlila i nekoliko dodatnih čimbenika koji pospješuju postojanje ili dovode do umiranja poduzetništva u poduzećima. Ovi čimbenici još više naglašavaju bol rasta i ono što smo nekad smatrali neminovnim starenjem poduzeća. Kada bolje shvatimo međusobni odnos između čimbenika koji dovode do rasta i starenja, možemo ubrzati napredak k Top formi, željenom stadiju u životnom ciklusu, kao i pronaći način kako da poduzeća u njoj ostanu što je moguće duže. Prije deset godina bilo je potrebno tri godine da se jedno poduzeće koje stari pomladi i postepeno usmjeri k Top formi. Danas, s boljim razumijevanjem materije koju sam iznio i objasnio u ovom izdanju, iste rezultate možemo postići, čak i u većim organizacijama, za manje od godinu dana. Otkrio sam da nije potrebno da jedna organizacija prolazi kroz teško razdoblje rasta opisano u prvom izdanju ove knjige. Ukazujem na optimalan put koji dovodi do drugih problema, ali oni su lakši od problema koji se javljaju na uobičajenom putu, budući da brže vode poduzeće k Top formi i omogućuju da se u njoj ostane duže. Stoga su uobičajeni problemi na ovom putu rijetko kada patološki. Oni, znači, ne ugrožavaju postojanje samog poduzeća. U prvom izdanju opisan je samo tipičan put. Novina je način na koji organizacija može doći u Top formu brže i bez problema koji se se javlja u tom procesu – takozvanim optimalnim putem.

Ova je knjiga namijenjena rukovoditeljima poduzeća i konzultantima koji su odgovorni za upravljanje promjenama u poduzeću. Isto tako može sjajno poslužiti svima koji žele bolje razumjeti poduzeće u kojem rade. Ova knjiga nije zbirka studija slučaja, niti je zasnovana na čvrstim statističkim analizama. Nije ni pregled referenci, iako su one dane u fusnotama. Prije se radi o prikazu mog tridesetogodišnjeg iskustva i rada s organizacijama, obrascima ponašanja s kojima sam se susreo i pristupu koji sam imao pri radu s njima. Adizesov Institut, sa sjedištem u Santa Barbari, Kalifornija, ima konzultante, terapeute za organizacije, po cijelom svijetu koji su potpuno obučeni da provode originalnu metodu organizacijske transformacije. U ovoj se knjizi iznose i njihova iskustva. Primjeri navedeni u knjizi kolaž su mnogih kompanija s kojima smo tijekom godina radili. Neki klijenti su javno objavili, putem knjiga ili članaka, neke interesantne detalje iz našeg zajedničkog rada. U suprotnom su imena klijenata Instituta zadržana u tajnosti.

Poznato je da kompanija Domino’s Pizza koristi naš program, kao što je opisano u knjizi Toma Monaghana „The Pizza Tiger“. Primjenjujući naš program, oni su za sedam godina od kompanije s prodajom od 150 milijuna dolara prerasli u kompaniju s prodajom od 1,5 milijardi dolara. Još jedan poznati klijent je Bank of America, u to vrijeme druga po veličini banka u svijetu sa 120 milijardi dolara imovine i 90 000 zaposlenika, koja je došla do točke u životnom ciklusu kada je prestala rasti. Koristila je naš program da bi se revitalizirala. Koristili smo Adizesov program da bismo pomogli i neprofitnim organizacijama kao što je Los Angeles Department of Children Services, najveća organizacija za djecu u svijetu.

U Ministarstvu zdravstva Gane pomogao sam pri formiranju Službe za planiranje u zdravstvu, koju je Svjetska zdravstvena organizacije u to vrijeme smatrala modelom za zemlje trećeg svijeta. Koristio sam program i radio s premijerima i/ili predsjednicima nekoliko država širom svijeta, uglavnom držeći predavanja o tome kako da se pomladi vladina birokracija. Moji suradnici i ja smo koristili naš program pri rješavanju vrlo osjetljivih političkih pitanja koja se drže u tajnosti.

Ali, naši klijenti nisu samo velike korporacije ili vladina tijela. Radili smo i s crkvama, svjetskom misionarskom organizacijom i televizijskim postajama. Mogu potvrditi da je Institut isprobao program u niz navrata, pod različitim uvjetima i uvijek možemo ponoviti rezultate bez obzira na kulturu, veličinu i industrijsku granu organizacije. Jedini čimbenik koji može utjecati na učinkovitost programa je prvi čovjek organizacije, koji se mora posvetiti provedbi programa. Također, mora postojati pozitivna energija između prvog čovjeka i konzultanta s Adizesovog Instituta koji vodi proces.

Ova knjiga prvenstveno se usredotočuje na korporacije, ali ukazuje i na sličnosti s brakom, osobnim procesom rasta i starenja i procesom promjena u civilizacijama, biološkim sustavima pa čak i religijama. Očigledno je da su takve usporedbe uglavnom površne i priznajem da me ne bi iznenadilo i da su potpuno pogrešne. Ali, život me naučio da je sve sa svime povezano. Ne vidimo međuodnos samo zato što ga još nismo razumjeli. Moramo i dalje pokušavati prodrijeti kroz veo koji nas razdvaja. Moramo težiti k prepoznavanju te univerzalnosti i pravilima koja rukovode ovaj fenomen.

Ovo prošireno i revidirano izdanje „Životnih ciklusa poduzeća“ podijelio sam na tri dijela. Prvi dio opisuje ono što se događa, odnosno ponašanje organizacije kroz faze životnog ciklusa na tipičnom putu, od Udvaranja do Top forme, prema starenju i kraju životnog ciklusa poduzeća, kao i normalne i patološke probleme s kojima se one susreću na tom putu. Drugi, analitički dio pruža alate pomoću kojih se objašnjavaju razlozi zašto organizacije rastu i stare. Treći dio daje kratak opis intervencija koje je potrebno izvršiti da bi organizacija došla u Top formu. To je dio koji se nadovezuje na knjige „Težnja k Top formi“ i „Upravljanje promjenama“. Također, sadrži i načela vođenja organizacije duž optimalnog, bržeg, puta te opisuje kako se ona ponaša na tom putu. Ovaj dio je kratak budući da nemamo dovoljno iskustva s tim pravcem. Na njemu će se još raditi i o njemu će se tek pisati. Nadam se da ovo djelo neće dobiti kritiku, poput kritike Samuela Johnsona jednom književnom početniku: „Vaš tekst je i dobar i originalan. Ali, dio koji je dobar nije originalan, a dio koji je originalan nije dobar.“ Ipak, mogu reći da sam se zabavljao dok sam pisao ovo izdanje.

Nadam se da će vas ovo djelo potaknuti na razmišljanje.

dr. Ichak Adizes

Sindrom galeba

Ako ste mornar ili se volite voziti čamcem, vjerojatno vam galebovi nisu omiljene životinje. Kada vidite da vam se približavaju, znate da će se olakšati na vaš čamac i dajete sve od sebe da ih otjerate. Često su vođe za svoje Go-Go kompanije galebovi. Poznajem osnivača čiji radnici su za njegov helikopter govorili da je „srebrni galeb“. Što je sindrom galeba? Ono što je u Dobi povoja i Go-Go poduzeća bio zagrljaj osnivača pun ljubavi, počinje gušiti rast i razvoj kompanije. Ali, osnivač je i frustriran. Mjereno prodajom, kompanija je uspješna. Sve veća prodaja dokaz je da je proizvod uspješan. Nevjerojatan uspjeh pruža osnivačima dojam da su uspjeli. Ponosni što su stvorili ugled na tržištu, oni žele doprijeti još dalje. Žele premašiti svakodnevnicu svoje kompanije. Počinju ih očaravati i zanimati društvene organizacije, politika, sport, putovanja i druge vrste poslova koji ni najmanje nisu u vezi s poslom koji im je donio uspjeh. Budući da im je, jednostavno rečeno, dosadno i detalji vođenja kompleksnih organizacija ih frustriraju, željni su uzbuđenja koja su imali u Udvaranju i Dobi povoja. Tada je sve bilo novo i lako izvedivo. Dok traže bilo što što bi dalo smislen ispušni ventil njihovoj poduzetničkoj energiji, ono što ih je učinilo poznatim, bilo to prodaja pića ili proizvodnja cipela ili nešto drugo, postaje im dosadno. Oni, kojima su njihove kompanije omogućile da dođu do značajnog bogatstva, mogu prerano profitirati na plodovima svog rada. Žele iskoristiti bogatstvo da bi ispunili snove za čije ispunjenje nisu imali dovoljno novca. Predsjednik banke Wells Fargo rekao mi je da oni prate osnivače koji uzimaju kredite za svoje poslovne pothvate, dožive određen uspjeh i počinju se ponašati i odijevati kao da su posve druge osobe. Bankari nisu iznenađeni kada vide takvu vrstu ljudi da se vraćaju u banku da bi dobili pozajmicu da kupe skupe automobile, jahte ili zrakoplove. Na kraju se obraćaju s molbom da se daju sredstva za najskuplji mogući luksuz - razvod. Jeste li zapazili kako je složena dinamika Go-Go faze? Osnivači žele pobjeći od svakodnevnog menadžmenta, ali ne žele predati kontrolu. Sve veće udaljavanje osnivača i poteškoće delegiranja nameću upravljanje pomoću „daljinskog upravljača“ – najgore moguće rješenje. Osnivači odlaze, ali nitko drugi nema pravo, petlju ili hrabrost da donosi odluke. Go-Go vođe vjeruju da će njihovi podređeni voditi poslove, budući da su im delegirali ovlaštenja. Zato odlaze. Ali, to nije uvijek zauvijek ili na unaprijed određeno vremensko razdoblje. Kada se ponovno iznenada pojave, oni su galebovi. Svi gledaju u nebo u nadi da osnivači neće na njih taj dan ispustiti teret. Što se događa kada osnivači dođu u posjet? Možda čuju ili primijete da je došlo do promjena koje im baš nisu po volji. Tada im popuste sve kočnice. Osnivači uvijek imaju bolje i novije ideje. Njegovi podređeni trebali su ih predvidjeti, znati i slijediti. Za nekoliko sati osnivači ponovno centraliziraju moć, samo da bi ponovno nestali. Nikome nije poznato što se treba, a što ne treba raditi i svi postaju sve zabrinutiji. Rizično je pretpostaviti što bi osnivači željeli da se radi. Većina osnivača je prilično kreativna i, kada dođu u Go-Go fazu, previše arogantna da bi netko drugi mogao pogoditi što oni žele da se radi. Veličina Go-Go vođa je u tome što su sposobni da intuitivno vode poslove. Međutim, ovi geniji nisu u stanju artikulirati svoju intuiciju ili je prenijeti drugima koji mogu djelovati u njihovo ime. A podređeni, nesposobni da djeluju u takvim situacijama, dozvoljavaju da dođe do opće paralize. Kada se osnivači ponovno pojave i naživciraju, iznova dolazi do optuživanja i ozlojeđenosti. Uznemireni su jer nitko ništa ne poduzima i nitko se ne bavi problemima. Naravno, kada se donose odluke u koje osnivači sumnjaju, glave lete. Ljudi se počinju bojati dolaska osnivača, usvajajući stav – ne valja kada radiš, ne valja ni kada ne radiš.

Tko vrši integraciju?

U međuvremenu, osnivači osjećaju da su upali u zamku svog djela. Jedan frustrirani osnivač ispričao mi je zagonetku koja oslikava njihov položaj. „Kada možete prestati voditi ljubav s gorilom od 100 kilograma?“, pitao je. Nisam znao odgovor. „Kad gorila to želi!“, rekao je. Dobra ideja o lijepoj maloj kompaniji u Dobi povoju izmakla je kontroli osnivača tijekom Go-Go faze. Ono što je u početku bilo slatko, malo i umiljato majmunče sada je ogromna gorila koja traži pažnju svog osnivača. U ovoj fazi, osnivač nije u stanju, ne zna kako i više ne želi posvetiti joj pažnju. Go-Go je užasno razdoblje u koegzistenciji ljubavi i mržnje. Zaposlenici možda ne vole svoje vođe, ali ih se boje i poštuju. Zaposlenici opisuju vlasnike kao „genije, pomalo lude, eklektične, ali ipak genije; s kojima je teško raditi, ali je ipak i dragocjeno raditi ako možemo podnijeti njihov stil.“ Oni žele da njihovi osnivači ostanu, ali bi željeli da se promijene. A osnivače je iscrpio ovaj maraton. Osjećaju da planina na koju se penju ne pruža očekivanu nagradu. Priznaju da su stekli novac, ali su siti svega poput roditelja koji se žale da dijete koje su odgajali ima vlastiti volju, odbija ih slušati i stalno im pruža otpor. Osnivači se osjećaju izdanima i neispunjenima. Žele otići, ali ne mogu. Ne postoji netko tko bi ih mogao zamijeniti, a ako i postoji dostojna zamjena, osnivači se boje da će novi vođa oteti njihovu kompaniju i ukrasti njihove snove. Suradnicima kažu da moraju promijeniti svoje ponašanje. Zalaze u slijepu ulicu. Svi žele da se ona druga strana promijeni. Trebaju shvatiti da je potrebno promijeniti cijelu organizaciju. Ali, ne mogu je sami promijeniti. Što se događa? Ishod u mnogome ovisi o tome tko vrši integraciju. Velika kriza – do koje dovode greške arogantnog Go-Go poduzeća - katalizator je koji dovodi do prijelaza u Adolescenciju. Atmosfera u Go-Go kompaniji, koju odlikuje arogancija, nekontrolirano brz rast, centralizirano donošenje odluka i nedostatak sustava, budžeta, politike i strukture priprema je za krizu. Upozoravam prve ljude Go-Go kompanija. Ukazivao sam im na činjenicu da sjede na uzrocima koji dovode do krize. Nedostaje samo jedna iskra. Većina njih ignorira moja upozorenja, ukazujući na ono što oni vide kao nepobitan dokaz njihovog uspjeha. „Shvaćate li da naša prodaja godišnje raste 180 posto? Pojavili smo se na vrhu popisa malih kompanija koje su najbrže rasle u Sjedinjenim Američkim Državama. Cijena naših dionica je skočila s 2 na 12 dolara.“ Onda im se dogodi nesreća. Kompanija proda proizvod loše kvalitete. Kupci pokreću sudski spor. Od Udvaranja pa preko Go-Go faze, osnivači su integrativna snaga svoje kompanije. Oni tumače stanje na tržištu i sinkroniziraju prodaju s proizvodnjom, financijama… Osnivači su ljepilo koje sve drži na okupu. U naprednim fazama Go-Go poduzeća, to ljepilo više ne povezuje stvari. Nema ga dovoljno. Često se pronalazi pogrešno rješenje za Go-Go u toj fazi kada pokušavaju pronaći osobu koja će biti to ljepilo, koja će zamijeniti osnivača. Osnivači ne podnose pomisao da netko može doći na njihovo mjesto. Borit će se da sačuvaju svoju jedinstvenu poziciju. Potrebno je da organizacija stvori novo depersonalizirano „ljepilo“ kao dio procesa institucionaliziranog vođenja kompanije. Go-Go organizacija treba prijeći iz apsolutne monarhije u ustavnu monarhiju. Ako u tome ne uspije i postane republika koja izvodi pred giljotinu svoje vladare, osnivač će otići, njegov dio će se otkupiti te će na ovaj ili onaj način biti zamijenjen. To je težak proces prijenosa integracijske funkcije, koji sputava sposobnost kompanije da institucionalizira poduzetničku funkciju. Zbog toga je teško izbjeći osnivačevu zamku. A osnivači ne čine ništa kako bi olakšali taj prijelaz. Oni šire dezintegraciju tako što okreću jednog izvršnog direktora protiv drugog. Oni to ne rade svjesno. Osnivači ne donose odluku da stvaraju neslogu i unutarnji konflikt. Čak naprotiv. Budući da su sami sa sobom u sukobu, nije im poznat uzrok i što trebaju poduzeti. Zašto se, stoga, čini da sve što oni učine, rade namjerno da bi potaknuli dezintegraciju?

Što je organizacija uspješnija – osnivač je arogantniji

Ili, kompanija ulaže novac u posao koji brzo propada. Uobičajeni školski primjer krize rezultat je planiranja pomoću vjerovanja da je nešto točno zato što to netko želi. Kada nema formalnog, dobro „podmazanog“ sustava kontrole, Go-Go vođe oslanjaju se na glasine i druge ad hoc informacije. U situaciji koja je već nabijena sumnjom, većina poduzetnika očajnički teži nadvladati sve što se događa. Pate od latentne i blage paranoje. Ako razgovarate s Joeom, čut ćete što nije u redu s Billom. A kada razgovarate s Billom, ispričat će vam sve što nije u redu s Lucy, a Lucy će vam reći nešto za Joea i tako u krug. Fascinantna je činjenica da je jedna osoba uvijek na optuženičkoj klupi. Ta osoba je odgovorna za probleme u kompaniji. Ali, ako ta osoba dobije otkaz, pojavit će se netko drugi tko će biti žrtveni jarac. Problemi se lome na nekom od najbližih suradnika. Prvi čovjek ga odbacuje i privatno optužuje da je odgovoran za probleme u kompaniji. Neće ga otpustiti, već će mu zagorčati život. Rješenje je da se depersonalizira uloga integriranja. Jedna osoba više je ne treba ispunjavati. Mora se sistematizirati, institucionalizirati u funkciji upravljanja. Pa zašto to ne radi vođa? „Nikad ne možete sagledati cijelu sliku ako ste i vi na njoj,“ netko mi je rekao jednom prilikom. Shvatio sam da se ova istina odnosi i na mene i moj Institutu. Iako sam mnogo pisao o toj temi, bolujem od mnogih bolesti koje opisujem. Za klijenta mogu učiniti ono što za sebe teško mogu. U neprirodnoj situaciji, kada vođa ne može razviti i provesti administrativne podsustave i politiku koja institucionalizira integraciju, potrebna je neka vanjska sila, bilo da se radi o konzultantu kojeg osnivač sluša ili o nekoj promjeni u rukovodstvu. Za arogantnog osnivača, želja je jednaka realnosti. Oni su već jednom pokazali svim skepticima da su u pravu kada su snove iz faze Udvaranja pretvorili u realnost Go-Go poduzeća. Ali, kada su njihove kompanije uspješne, osnivači postaju još odvažniji. Predviđaju eksponencijalni rast i troše novac na pripreme tog rasta. Dio tog novca može pokriti fiksne troškove – računala, uredski prostor i tako dalje. Ali, što se događa kada se novi san ne ispuni? Što ako nova tržišta nisu tako naklonjena kao prva tržišta na koja su izašli? Rezanje troškova znači da priznaju da san nije bio realan. Znači da se priznaje poraz, čak i ako je privremen. Za razliku od ranijih borbi protiv onih koji su stalno protiv, nove poteškoće su vrlo realne. Arogantni Go-Go osnivači se pak suprotstavljaju toj realnosti i poriču je. Što se više bore, njihove kompanije više gube. Samo velika kriza može dovesti do buđenja arogantnih.