Knjige

Koliko znate „dobrih“ komunista u Istočnoj Evropi koji su postali uspešni „kapitalisti“? Sigurno ne malo. Da li su bili pravi „komunisti“ uvek će biti predmet diskusije, ali pravo pitanje je kako su se oni mogli tako lepo prilagoditi ili promeniti? Šta utiče na ponašanje osobe u društvu ili u raznim organizacijama? Jedna od ključnih stvari koje to određuju je struktura ili postavka bilo društva, bilo neke organizacije.

Kada se postave pravila ponašanja, nadležnosti i ovlašćenja, ali i sistem nagrađivanja, ljudi počinju sasvim drugačije da se ponašaju.

Tako su i fleksibilni komunisti, kada se menjalo uređenje, rekli – kapitalizam, nema problema, samo kažite šta treba. Dakle, potrebna nam je struktura koja definiše poželjno ponašanje.
Organizaciona struktura je sistem koji opisuje kako se određene aktivnosti sprovode da bi se ostvarila misija organizacije (Adizes,1989; 1996; 1999; 2012; 2022b; 2022e, 2023; Adizes, Valdesuso, 2005-2013; Horvat, 2011; 2015b; Sandermoen, 2017; Adizes, Valdesuso, Horvat, 2019). Ove aktivnosti uključuju raspodelu zadataka, koordinaciju, nadzor, uloge, odgovornosti i ovlašćenja. Njome se takođe prikazuje protok informacija i lanac komandovanja u kompaniji. Organizaciona struktura je često predstavljena organizacionom šemom koja vizuelno prikazuje odnose između organizacionih jedinica. To je ključni element svake organizacije, jer definiše kako su poslovi i funkcije raspodeljeni, ko je nadležan za šta, i kako se koordinišu aktivnosti unutar organizacije. Glavni aspekti strukture su:

1. Nadležnosti i funkcije – kako su zadaci grupisani i da li su to
organizacione jedinice ili opisi posla unutar jedinice.
2. Hijerarhija – kako su jedinice grupisane, i ko koga izveštava.
3. Odgovornosti i ovlašćenja – definisanje ko je odgovoran za
koje zadatke i ko ima ovlašćenje da donosi određene odluke.
4. Komunikacija – kako informacije teku unutar organizacije, što
može biti vertikalno ili horizontalno.
5. Koordinacija – kako različiti delovi organizacije rade usklađeno.

6. Pravila – do kojeg su nivoa politike i procedure standardizova-
ne i dokumentovane.

7. Nagrađivanje – kako se ljudi u organizaciji nagrađuju za izvrše-
nje svega prethodno definisanog.

Sve su ovo elementi strukture, ali ovde ćemo se u osnovi baviti na-
dležnostima i organizacionim funkcijama što se i smatra organizaci-
onom strukturom u užem smislu (Adizes, Valdesuso, 2005-2013; San-
dermoen, 2017; Adizes, Valdesuso, Horvat, 2019). Ipak, osvrnućemo se i na ostale aspekte strukture.

Zašto treba definisati ili ponekad menjati organizacionu struktu-
ru? Iz dva veoma prosta razloga – da se reše problemi u funkcionisa-
nju postojeće i da se podrži budući razvoj kompanije ili organizacije.

Prvi razlog je verovatno intuitivno jasan, ali drugi zapravo govori da
ako želimo da razvijamo organizaciju u nekom pravcu, potrebno je to
i organizaciono podržati. U nekim organizacijama promene direktora
i očekuju čuda. Naravno da se to neće desiti, mora se menjati sistem.

Sve to zajedno znači da je neophodno prvo odrediti organizacio-
ne probleme kompanije, zatim postaviti pravce razvoja i na kraju na

osnovu toga kreirati novu organizacionu strukturu (Adizes, 1989;

1996; 1999; 2012; 2022b; 2022e; Adizes, Valdesuso, 2005-2013; San-
dermoen, 2017; Adizes, Valdesuso, Horvat, 2019). Potrebno je kreirati

takozvanu „treba“ strukturu koja zadovoljava prethodne kriterijume,

a ne prilagođavati postojeću. Ako se slučajno te dve poklope – odlič-
no, imali ste odličnu strukturu i to je važno saznanje. Naravno da se

to u praksi ne dešava. Mora postojati širi pogled na promene i razvoj
i definisati šta treba organizaciji, a ne samo „šminkati“, jer se prava
promena neće desiti.
Uobičajeno je da se priča o različitim tipovima organizacione

strukture, ali duboko verujem da to zavisi od stepena razvoja organi-
zacije, različitosti industrija, nivoa problema, namera za budućnost i

još mnogih faktora. Kakva vam struktura treba:
• funkcionalna,
• matrična,
• diviziona,
• mrežna,
• plitka,
• cirkularna,
• … ?

To nije pitanje glasanja već davanje odgovora na spomenute fakto-
re i kreiranje adekvatnog rešenja. Neki kažu da im struktura ne treba,

što s vremena na vreme bude u modi. I tada se zapravo vidi da ona su-
štinski postoji mada se pokušava da se interesantnim novim nazivima

dokaže nešto drugo. Nema univerzalne strukture, postoje samo prin-
cipi koji se primenjuju na organizaciju i time se dolazi do adekvatnog

rešenja za ovaj period u životu kompanije. I na taj način, ako se posta-
ve drugačija pravila igre ljudi počinju drugačije da se ponašaju.

Ako uključimo i pitanje životnih ciklusa preduzeća, shvatićemo
da kompanija nikada neće otići, na primer, ka profesionalizaciji ako
ne postavi svoje osnove, strukturu, ako sve ostane totalno fleksibilno.
Ali takođe, ni ostarela kompanija se neće pomeriti ako sve ostavimo
isto, nefleksibilno, a očekujemo da se samo promenom ljudi u istom
okruženju nešto desi. Lek za dete i za babu nije isti. Pogrešna primena

leka će samo dovesti do još većih problema. Na primer, ostarele kom-
panije često kupuju sisteme za merenje kada neko ulazi ili izlazi iz

kompanije i očekuju da se promena desi. Naravno da to neće doneti
nikakav pomak. Za njih je zapravo pravi lek fleksibilnost i sticanje
nove efektivnosti (Horvat, 2016; 2018b). Drugim rečima: razvijajte
novi proizvod i krenite svim silama da ga prodajete. A ne samo da

lepo sedite u kompaniji, što zapravo govori o nesposobnosti da pro-
menimo stvari.

Kada kompanija raste, često nije jasno šta je organizaciona struk-
tura, neretko je postavljena prema ljudima, a ne prema potrebama

kompanije. Ako nam je u početku to i u redu, to ne znači da tako treba

i kasnije. Ako ljudi rade više poslova zasnovanim na njihovom spo-
sobnostima, to je u redu do trenutka kada postaje fizički nemoguće.

Zaposleni će početi da odlaze jer je struktura, ako se može tako na-
zvati, bazirana na karakteristikama ljudi, a ne na onome što organi-
zaciji treba što predstavlja vrlo bolno iskustvo.

Organizaciona struktura je ključ za ponašanje ljudi unutar orga-
nizacije. Nije pitanje da li nam treba ili ne, već da li je dobra i prime-
rena trenutku u životu organizacije. Da li je primerena zavisi od pri-
mene principa, davanja odgovora na ključne faktore koji utiču na

vašu organizaciju. Često kompanije žele laka rešenja – ako ste radili
nešto slično, donesite strukturu organizacije iz naše industrije. Pa da

malo kopiramo. Lepota poslovanja je upravo u tome da se nađe dru-
gačije, kreativno rešenje koje će vašu firmu unaprediti. Ako letite

Ryanair-om svaku uslugu plaćate, ako letite Qatar-om sve dobijete.

Ko je u pravu, istorija će pokazati. Nema u poslovanju tačnih odgovo-
ra, ima primene razmišljanja i principa. Copy – Paste pristup je divan,

ne zahteva truda, ne zahteva razmišljanje, ali nažalost ne postoji ili i
ako postoji ne daje rezultate.
I za početak evo jednog interesantnog pristupa strukturama od
strane kreativaca u marketinškoj agenciji. Ovo bi valjda bila neka
„polu procesna“ struktura.

Pre puno godina profesor Adižes (Ichak Adizes) je držao predavanje u Beogradu i tom prilikom pričao je i o rečima. Svako ima reč za ono što mu treba. I tu je za primer uzeo razliku između reči lucky i happy. Pošto govori i engleski i naš jezik, mogao je da napravi paralelu. Lucky znači bingo, srećka, šta god da dobijemo dobro je. Može biti ponovna kartica za grebanje, televizor ili ko zna šta. Happy znači da nešto želim da postignem, pa se trudim i na kraju to i ostvarim i tada sam happy. Mi to ne razlikujemo mada imamo reč – taličan, ali ja se nešto ne sećam da ju je iko koristio u govoru, sem za Taličnog Toma. Šta sve to zajedno znači? Veoma jednostavno, da ćemo pre koristiti lucky nego happy. Da želimo da nas sreća udari u glavu, a ne da marljivo radimo i nešto zaradimo. Narod za ono što mu treba ima reč.

Jako mi se svidelo da kroz analizu reči i njihovog značenja možemo da napravimo interesantne zaključke. Tako sam se ja malo igrao, pitao ljude i tražio u literaturi kako se kod nas kaže kada ti država uzima novac, ali da budu različite reči, a ne ista reč sa različitim dodacima. To znači da se ne broje razne vrste poreza. Ovo je ono šta sam pronašao:

1. Akciza
2. Carina
3. Članarina
4. Danak
5. Davanje
6. Dažbine
7. Donacija
8. Desetak
9. Doprinos
10. Dotacija
11. Drumarina
12. Dug
13. Dužnost
14. Dužnica
15. Filurija
16. Firmarina
17. Glavarina
18. Globa
19. Harač
20. Humanitarna pomoć
21. Ispendže
22. Izdaci
23. Kamata
24. Kazanija
25. Kazna
26. Koncesija
27. Ležarina
28. Licenca
29. Maltarina
30. Mladarina
31. Mostarina
32. Naknada
33. Namet
34. Obaveza
35. Odžačarina
36. Ovčarina
37. Penali
38. PDV
39. Poljarina
40. Porez
41. Prelevman
42. Premija
43. Pretplata
44. Prilog
45. Pristojba
46. Prirez
47. Provizija
48. Putarina
49. Razrez
50. Registracija
51. Reket
52. Renovacija
53. Samodoprinos
54. Sankcija
55. Satnina
56. Socijalno
57. Subvencija
58. Suplement
59. Šumarina
60. Taksa
61. Teret
62. Tribut
63. Trošarina
64. Ujam
65. Ušur
66. Vazdušarina
67. Vozarina
68. Zabrana
69. Zajam za preporod

Morate priznati, izuzetna doza kreativnosti dostojna divljenja. Mnogi narodi imaju tek po koju reč za porez. Reči svakako imaju značenje, tako da se vrlo lepo vidi šta nam je važno, gde se fokusiramo.

Vrlo slično, kreiranje organizacionih struktura je u velikoj meri razgovor o rečima i njihovom značenju. Šta nam nešto znači, kako nešto nazivamo, šta nam je važno, da li se razumemo? Raščistiti značenje, odrediti šta hoćete, kreirati nova značenja, sve je to deo priče oko organizacionih struktura. Struktura podrazumeva sistem, znači stvari treba da „legnu“, da je jasno, logično, sistematično. I čim se ne razumemo, čim nije logično, biće posle problema u sprovođenju. Puno puta sam video da kada ne postoji želja da se značenje nekih reči pojasni, taj propust se vrati i stalno ide za nama, kao senka.

Ako smo ubacili značenja onda je prirodno pitanje – šta je za mene kreiranje organizacione strukture? Imam nekoliko odgovora:

• To je arhitektura, kreiranje zgrade koje zadovoljava potrebe klijenta,
• To je postavljanje temelja,
• To je šah, pažljivo postavljanje figura, kreiranje usmerenja, da bi se nešto ostvarilo,
• To je lepa, logična slika koja omogućava uspešno funkcionisanje,
• To je rasađivanje cveća, kao kada moja supruga i ja iz jedne saksije podelimo cveće u tri, i sledeće godine sve tri saksije su pune,
• To je pravljenje porodice, davanje šanse deci da se razvijaju,
• To je postavljanje praznih jedinica koje nerviraju direktore, jer još nisu razvijene,
• To je kreativno oblikovanje rešenja na osnovu datih elemenata,
• To je pravljenje koraka da se dosegne željeno stanje,
• To je balans između slušanja i savetovanja,
• To je stalna promena da bi se održale i efektivnost i efikasnost,
• To je raščišćavanje značenja reči…

Evo trideset godina raščišćavam značenja reči u preko trideset zemalja širom sveta. O strukturama sam najviše učio od Isaka Adižesa, jednog od najvećih svetskih eksperata u ovoj oblasti. Njegov pristup kreiranju organizacionih struktura je jedinstven, i uspešan od malih do velikih kompanija. I ono što je najvažnije, može da se prenese na učenike koji to mogu da primenjuju u različitim kulturama. Karlos Valdesuso i Šimon Rožani su dali možda najistaknutiji doprinos mom daljem učenju. Imao sam sreće da budem deo Adižesovog instituta, i malo, pomalo kako sam rastao tako sam dobijao šansu da radim na različitim kontinentima, sa različitim firmama, u različitim industrijama. I to je bogatstvo, videti toliko pametnih ljudi, poslovnih modela, kreirati strukture na osnovu njihovih ideja… Jednom je profesor Adižes rekao da kada radiš sa klijentima, najvažnije je da dobiješ znanje. I tu se potpuno slažem. Pored toga, kao profesor za strukture na Adižesovom institutu, puno sam naučio kada sam morao da neke primere pretvorim u principe, da sistematizujem znanje. Učio sam i od studenata, na kolokvijumima, na osnovu njihovih pitanja i izazova da za neka od tih pitanja nađem logične odgovore. I to je proces koji traje.

Životni ciklusi preduzeća, profesora Adižesa su imali ogroman uticaj u mom radu Knjiga je fokusirana na brzorastuća preduzeća zato što je preko devedeset posto mog iskustva vezano za ovakve organizacije. Svi primeri u knjizi se tiču mog, ličnog iskustva. Te organizacije imaju različitu kulturu, razmišljanje i zato su specifične. Veličine ovih brzorastućih kompanija su bile i do petnaest hiljada ljudi, ali su obrasci ponašanja bili vrlo slični i sa onima od samo sto zaposlenih. I svi oni imaju slične probleme, a to nema veze sa državom, sa kontinentom, što je još jedan dokaz postojanja životnih ciklusa preduzeća. Jedna od velikih grešaka knjiga menadžmenta je da stalno pišu o najvećim kompanijama na svetu. Tako na primer, Epl (Apple) ima preko devedeset milijardi dolara gotovine na računu. Kakav zaključak ja kao mala ili srednja kompanija mogu da izvučem na osnovu toga?

Mala i srednja preduzeća predstavljaju preko devedeset posto svih preduzeća u mnogim zemljama. U Evropskoj uniji 99% svih firmi su mala i srednja i zapošljavaju oko dve trećine ukupnog broja zaposlenih. Kako izgledaju organizacione strukture ovakvih kompanija? Prilično nekonzistentne, da ne kažem haotične. Sigurno da su veoma često nesistematske. Primer kako jedan osnivač objašnjava strukturu svog preduzeća možete videti i na koricama. Slika na koricama nije izmišljena, on ju je nacrtao.

Ova preduzeća su vrlo važna i ovom knjigom sam hteo da im pomognem. Knjiga je namenjena vlasnicima, osnivačima, direktorima firmi koje brzo rastu. Da prepoznaju sebe, svoje dileme, da nađu primere koje prepoznaju i da vide kako su njihove kolege rešile neke od izazova. Knjiga je namenjena onima koji žele više i bolje, da bi mogli da izbegnu greške i da sa svojim organizacijama lakše dođu u prave profesionalne vode. Ali i studentima, menadžerima i svima željnih novih znanja.

Ipak, moram reći da ne postoji kopiranje znanja. Misaoni proces mora da postoji. Ne postoje dve iste kompanije. Ne postoji isti poslovni plan, iste ideje, isti uslovi, isti ljudi. Ovo je deo terapije brzorastućih kompanija. Zato svi dati primeri predstavljaju samo ideju, jedan trenutak u vremenu neke kompanije, razmišljanje neke grupe ljudi, ali i usmerenje da počnete da mislite svojom glavom, a da ne morate da počinjete uvek ispočetka. Važno je da ne učite uvek iz svojih grešaka. Ipak, ovo nikako nije restoranski meni iz kog uzimate gotovo rešenje. Postoje principi koje trebate primeniti i to ova knjiga želi da vam osvetli.

Ovo treba da bude knjiga koja se lako čita, mada se ponekad mora fokusirati. Poslovni modeli nisu uvek jednostavni, industrije su različite. Da bih to ostvario pokušao sam da ispričam i priče, a ne samo da vam predstavim principe. U prvom delu akcenat je na principima sa pričama koje ih pojašnjavaju. U drugom delu akcenat je na pričama iz kojih možemo da vidimo primenjene principe.

Svi primeri i strukturne šeme su rezultat mog dugogodišnjeg rada i kreiranja preko 250 struktura za najraznovrsnije kompanije u različitim kulturama. Šeme su date pojednostavljeno da bi se pokazala suština. One mogu biti daleko kompleksnije, ali bismo tada izgubili principe iz kojih možemo da učimo. Od drveća ne bismo videli šumu.

Nadam se da ćete imati i praktične koristi od ove knjige.

Zvezdan Horvat, jul 2024.

Prvi deo – Principi i priče

1. Struktura
2. Vrste organizacionih jedinica
3. Kako ide posao?
4. Odgovornost
5. Kriterijumi za strukturu
6. Razvojne funkcije
7. Organizaciono planiranje razvoja
8. Promena ponašanja
9. Nazivi i titule
10. Odnosi između organizacionih jedinica
11. Raspon rukovođenja
12. Matrični odnosi
13. Finansijski odnosi između jedinica
14. Principi strukturiranja zbog ljudskih odnosa
15. Kreativnost u kompaniji

Drugi deo – Priče i principi

16. Promena poslovnog modela
17. Nastanak multinacionalne kompanije
18. Nastanak grupe
19. Zašto uvek prodaja i proizvodnja
20. Veliki kupci i razbacivanje rizika
21. Projektno upravljanje poslovanjem
22. Preuzimanje i spajanja
23. Nejasna organizaciona struktura
24. Krizni menadžment
25. Kopiranje strukture
26. Izlazak iz zamke osnivača