HR 
SR 
ASEE Magazin br. 67
travanj 10, 2024
Promocija zaposlenih je proces a ne čin
Najviše što jedan menadžer može da uradi za svog zaposlenog jeste da mu pomogne da prepozna i iskoristi svoje potencijale, i usmeri ga da napravi iskorak ka odgovornijim poslovima i složenijim pozicijama. Mnogi menadžeri nisu ozbiljno shvatili ovaj zadatak, nisu umeli, bili vešti da ga sprovedu, nisu imali vremena za to, jednostavno nisu uspeli…
U prilog ove činjenice navodim zapažanje Pitera Drakera koje je izneo davnih dana, ali verujem da je aktuelno i danas:
„Generalno, menadžeri donose loše kadrovske odluke u vezi sa unapređenjem saradnika. Procenat dobrih kadrovskih rešenja ne prelazi 33 odsto: u najboljem slušaju, jedna trećina takvih odluka ispadne dobra, jedna trećina je minimalno efikasna, a jednu trećinu čine potpuni promašaji. Ni u jednoj drugoj oblasti menadžmenta nećemo se sresti s toliko bednim učinkom”.
Razlozi za neuspeh promocije od strane menadžera mogu biti raznorazni: preuranjeno promovisanje, nerealna očekivanja, nedefinisane odgovornosti i ciljevi, favorizovanje nekompetentnih pojedinaca, nepotizam…
Naravno, i promovisani zaposleni mogu da doprinesu neuspehu svoje promocije: i dalje daju prioritet starim poslovima i nikako da ih „puste” i da shvate da imaju nove prioritete, žele višu poziciju ali ne i odgovornosti koje ona nosi, ne mogu da promene svoj stil rada i usklade ga sa onim koji zahteva nova pozicija…
Ipak, verovatno je glavni razlog loših rezultata u unapređenju ili promociji zaposlenih to što se ono ne posmatra kao planirani tranzicioni proces koji se sastoji iz određenih faza i koraka u kom je neophodan sistemski pristup, već se obično desi kao ad hoc događaj.
Načini promocije mogu znatno varirati u zavisnosti od veličine kompanije, industrije i pozicije za koju se vrši promocija, ali određene faze su prisutne (u većoj ili manjoj meri) bez obzira na navedene faktore.
Prateći sledeće faze u promovisanju zaposlenog, verujem da će menadžeri biti veštiji da efikasno sprovedu tranziciju zaposlenog ka višoj poziciji, čime bi se povećale njegove šanse da bude uspešan u novoj ulozi.
Prva faza – Procena spremnosti (sposobnosti)
Neretko menadžeri imaju skromne rezultate u proceni sposobnosti i potencijala svojih zaposlenih. U svakidašnjici, gde je borba za talente globalni problem, manjak ove veštine kod menadžera može značajno da ugrozi poslovanje organizacije. Pomoć menadžerima u ovoj oblasti trebalo bi da stigne od razvojne funkcije ljudskih resursa (HRD) ili eksternih profesionalaca koji se bave procenom i razvojem potencijala zaposlenih.
Najčešće kao ključni kriterijum za unapređenje zaposlenih posmatra se isključivo rezultat koji oni ostvaruju. Ostvaren uspešan rezultat jeste bitan kriterijum, ali ne i jedini. Neophodno je sagledati i njegove trenutne veštine saradnje i komunikacije sa saradnicima na različitim hijerarhijskim nivoima, adekvatno ponašanje, koliko je spreman na usvajanje i primenu novih znanja i tehnologija…
Navedeni kriterijumi su manje ili više vidljivi prilikom procene zaposlenog.
Glavni izazov je što se odluka o promociji ipak donosi na osnovu pretpostavki. Treba pretpostaviti da li će se zaposleni uspešno nositi s novim i složenijim odgovornostima, kompleksnijim međuljudskim odnosima. Da li će uspeti da izgradi autoritet, da li će prilagodi svoj stil rada i razmišljanja zahtevima nove uloge, posebno prilikom prelaska u druge organizacione delove (npr. prelaskom iz proizvodnje u prodaju)…
Dobar način za proveru spremnosti, kao i za priprema za novu poziciju, jeste da se zaposlenima dodele tzv. specijalni zadaci.
Zaposlenima se na trenutnoj poziciji dodeljuju privremene uloge, aktivnosti i poslovi koje su izvan delokruga njihove pozicije. U njihovom dosadašnjem radu oni ih nisu imali, ali je obavljanje tih aktivnosti u skladu s veštinama potrebnim na novoj poziciji. Recimo, mladim talentima se može pružiti prilika da budu u ulozi vođe manjeg tima ili projekata, ako do sada nisu imali takvog iskustva. Treba im dodeliti odgovornosti za aktivnosti koje do sada nisu obavljali: vođenje sastanaka, pregovora…
Ovakvi zadaci mogu menadžeru biti relevantan pokazatelj o trenutnim sposobnostima zaposlenog, da li je spreman odmah da preuzme složeniju ulogu ili mu je potrebna određena nadogradnja menadžerskih sposobnosti pre unapređenja. Zaposlenima koji treba da budu promovisani ovakve aktivnosti mogu pomoći da steknu praktično iskustvo i izgrade samopouzdanje, pre nego što formalno pređu na višu poziciju.
Druga faza – Usklađivanje očekivanja i utvrđivanje oblasti za razvoj
Završetkom procene spremnosti, sposobnosti i uklapanja u novu ulogu – prve faze, prelazimo na drugu fazu tranzicionog procesa koja je isto bitna koliko i prva.
Prvi sastanak / Sastanak pri promovisanju na višu poziciju
Neretko menadžeri u „brzorastućim” kompanijama znaju da promovišu svoje zaposlene tako što će im saopštiti (bez ikakve najave) da su od sutra na novoj, višoj poziciji. Ovakvom pomalo ishitrenom odlukom, promovisanom šaljemo veoma opasnu poruku – od sutra jesi na toj novoj poziciji, a za prekosutra videćemo.
Samo imenovanje (formalno objavljivanje o promovisanju zaposlenog ostatku kolektiva) zaposlenog ne sme biti „usputni” događaj, već mora imati izvesnu dozu formalnosti. Pre zvaničnog imenovanja potrebno je da menadžer održi unapred zakazani sastanak sa zaposlenim koji će biti promovisan.
Uvodni deo sastanka
Uvodni deo sastanka menadžer započinje rečima podrške i uvažavanjem, objašnjavanjem na koje načine je sve zaposleni doprineo organizaciji i ukazivanjem na to da kompanija u budućnosti ozbiljno računa na njega. U daljem tekstu objasnićemo kako se ova faza praktično realizuje.
Zatim bi trebalo popričati i čuti mišljenje zaposlenog o njegovoj sadašnjoj poziciji sa aspekta pozitivnih i negativnih strana te pozicije. Mišljenje kompetentnog zaposlenog je sigurno od značaja njegovom menadžeru.
Usklađivanje očekivanja
Odnosi najčešće budu onakvi kakvi se uspostave na samom početku, zato treba jasno i precizno saopštiti glavna očekivanja i zahteve od zaposlenog na novoj poziciji. Potrebno je otvoreno razgovarati o odgovornostima i ciljevima, ovlašćenjima koja treba da ima radi ostvarenja tih ciljeva i dodatnim izazovima same pozicije. Zatim se predstavlja sistem nagrađivanja na datoj poziciji. Svakako razmotrite da li zaposleni ima pitanja u vezi sa opisom posla, da li je saglasan sa ciljevima i sistemom nagrađivanja i ima li dodatnih zahteva u vezi sa uslovima i načinom rada.
Ako su se akteri usaglasili oko svih segmenata, obično se nakon ovog koraka smatra da je promovisanje završeno. Ali ipak nije…
Drugi sastanak / Utvrđivanje oblasti za razvoj
Svaka pozicija zahteva određenu kompetentnost zaposlenog. Kompetencije su skup veština, sposobnosti, znanja i profila ličnosti koje neko treba da ima da bi uspešno obavljao posao koji radi.
Identifikujte razvojne oblasti i napravite individualni plan razvoja zaposlenog
Sledeći korak je identifikovati polja za razvoj, odnosno kompetencije koje zaposleni treba da razvije (poboljša) da bi bio uspešan u novoj ulozi. U skladu s pozicijom, razvojne oblasti mogu uključivati kompetencije kao što su: veština delegiranja, donošenja odluka, rešavanja konflikata, davanje fidbeka (povratnih informacija o nečijem radu i ponašanju), motivacija tima i još mnogo drugih.
Pošto se opet radi o proceni zaposlenog, značajnu pomoć menadžeri treba da dobiju od Službe za ljudske resurse.
Unapred planiranom razvojnom obukom, koja će na razne načine koštati firmu (ne samo novčano), kompanija ulaže u zaposlenog i šalje mu jasnu poruku da računa na njega u budućnosti.
Nakon identifikacije, sledi operacionalizacija razvojnih aktivnosti. Individualnim planom razvoja treba definisati za koliko vremena zaposleni treba da usvoji i stekne neophodne veštine i znanja kako bi uspešno obavljao svoj posao. Pored pomenutih usvajanja kompetencija iz oblasti ličnog razvoja, individualni plan razvoja obuhvata i potrebna specifična stručna znanja koja su neophodna za operativno poslovanje (tumačenje i kreiranje izveštaja, vođenje projekata, korišćenje specifičnih aplikacija…).
Glavnu pomoć zaposlenom u njegovoj razvojnoj fazi bilo bi dobro da pruži viši menadžer ili iskusan kolega koji mu može pomoći da dođe do boljeg uvida pozicije, davati savete i povratne informacije. Ovo je uloga mentora i obično je ne preuzima direktno nadređeni menadžer.
Treća faza – Uklapanje zaposlenog u novu poziciju
Strpljenje i podrška
I pored očekivanja i nadređenog, kao i bližih saradnika, od promovisanog kolege da on bude potpuno na nivou pozicije i to u što kraćem roku, za uspešno sproveden kompletan proces tranzicije potrebni su vreme, strpljenje i stalna podrška zaposlenom, što je osnova ove faze.
Nakon promovisanja na složeniju poziciju, promovisanom zaposlenom nivo entuzijazma raste. Dobio je priznanje za minuli rad, izazovnije poslove, bolje uslove… Ono što nije neuobičajeno je da ubrzo kod zaposlenog dolazi do pada entuzijazma, jer se susreće sa znatno složenijim problemima koji mogu da mu se učine isuviše kompleksnim, bolnim, nerešivim.
Podrška i pomoć zaposlenom u tom periodu su od izuzetne važnosti. Pohvalite ga za svako uspešno unapređenje, za urađene i male i velike zadatke, dajte mu konstruktivne povratne informacije, pokušajte da pronađete šta mu je glavni motivator, korak po korak, dok zaposleni ne počne s više uspeha da obavlja svoje aktivnosti. Tada obično kažemo da menadžer, pored svega, treba da bude i dobar psiholog.
Cilj ovog članka bio je da opiše faze i korake u procesu promocije zaposlenog, kao i da ukaže na to da je promocija, iako se tako na prvu loptu ne čini, složen proces. Posledica toga da se neki korak tokom procesa promocije preskoči i neka od faza izostane može dovesti do neuspeha, o čemu smo pisali na početku članka. U tekstu su takođe istaknute aktivnosti kojima treba dati značaj i sprovesti ih kako bismo došli do što uspešnijih rezultata promovisanja zaposlenog. Uspešnijih, ne 100 odsto uspešnih, jer krajnji rezultat ipak zavisi od ljudskog faktora. Uticaj učesnika procesa promocije na njen rezultat je posebna tema, koju ostavljam za neko od narednih izlaganja.
Prethodni post
Najviše što jedan menadžer može da uradi za ...
Next Post
