HR 
SR 
ASEE Magazin br. 67
travanj 10, 2024
Od operativca do menadžera
„Predan rad, rezultati, zadovoljstvo klijenata, pohvale nadređenih za dobro obavljen posao, dobre operativce predodređuje da budu unaprijeđeni, odnosno da postanu rukovoditelji. Hoće li organizacija zaista u tom trenutku dobiti dobrog voditelja i izgubiti dobrog operativca?“
U mladim organizacijama koje rastu rezultat se nadasve cijeni. Brz odgovor na klijentov zahtjev, brza isporuka robe ili usluge, dobra razlika u cijeni, uspješna naplata, brzo rješavanje reklamacija sastavni su dio svakog radnog dana. Nerijetko radni dan u ovakvim organizacijama traje 10 do 12 sati, a subotom se radi „skraćeno“ osmosatno radno vrijeme. Klijenti zovu u svako doba dana, često i prije spavanja, kako bi iznijeli svoj zahtjev ili rješavali svoj problem. Kada se klijenti počnu vraćati i tržište raste, pojavljuje se i potreba za novim radnicima. Broj ljudi unutar organizacije počinje rasti. Počinju se izdvajati ljudi koji se mogu nositi s pritiskom posla, kao i oni koji nisu sposobni za to. Poslodavci bi rekli da se pokazuje tko može ostvariti rezultat, a tko ne.
Zbog stalnog rasta broja zaposlenika, a i prelaska organizacije u više faze životnog ciklusa, počinje se javljati potreba za boljom organizacijom, potreba za kreiranjem strukture koja definira hijerarhijske odnose unutar kompanije. U momentu kreiranja takve strukture, dolazi do stvaranja različitih sektora unutar kompanije i javlja se potreba za srednjim menadžmentom/rukovodiocima koji će voditi ljude unutar tih sektora.
Tko će biti novi rukovoditelji? Naravno, oni koji su prošli krv, znoj i suze. Oni koji su bili tu od početka, pokazali se i dokazali. Oni koji su bezrezervno odgovarali na sve zahtjeve klijenata. Ostvarili rezultat. Oni su zasigurno najbolji kandidati za nove rukovodeće funkcije jer su oni i najbolje upoznati s načinom rada kompanije, zahtjevima vlasnika ili top menadžmenta. Na kraju krajeva, potrebno je da se organizacija na neki način i oduži tim ljudima za dosadašnji uloženi trud u razvoj same kompanije.
„Je li ovo početak jedne sjajne menadžerske karijere ili početak kraja suradnje između dosad uspješnog operativca i kompanije?“
Top menadžment ključan je za početak razvoja srednjeg menadžmenta
Da je to točno postoji mnoštvo primjera u praksi. Od ljudi koji su imenovani kao rukovoditelji sektora očekuje se da svoje prethodno znanje stečeno u operativnom radu prenesu na svoje podređene. Isto tako, očekuje se da kontroliraju, korigiraju i usmjeravaju ljude unutar svojih sektora. To se vrlo često ne događa. Nezadovoljstvo vlasnika i top menadžmenta radom sada novih rukovoditelja nerijetko raste i počinje bivati izvorom konflikata unutar kompanije. Glavna primjedba top menadžmenta je da su ti novi rukovoditelji i dalje dobri operativci, da zapravo oni obavljaju posao koji bi sada trebali obavljati njihovi podređeni. „Jesmo li mi to izgubili dobre operativce, a dobili loše menadžere?“ je pitanje koje se postavlja u takvim situacijama.
Također, opis radnog mjesta rukovoditelja, menadžera je sasvim drugačiji od onog koji su imali prije unapređenja. Top menadžment očekuje rezultate. Ti rezultati se prije svega ogledaju u proaktivnosti novih rukovoditelja. U kompanijama se upotrebljava rečenica: „Menadžeri trebaju raditi na predviđanju, a ne da budu puki operativci“. Naravno, to je lako reći, ali potrebno je rukovoditelja/menadžera obučiti, dati mu alate, pripremiti ga za takav način razmišljanja. Potrebno je izvršiti prijelaz iz operativnog pristupa radnim zadacima u planski, proaktivan pristup.
Upravo zbog svega navedenog, potrebno je da top menadžment shvati i donese odluku o potrebi edukacije srednjeg menadžmenta. Znanja stečena tijekom operativnog rada su korisna, ali ne i dovoljna da bi se očekivanja i ostvarila. Adizesov program razvoja menadžera način je da se započne proces učenja. Program je sačinjen iz više modula, prilagođen potrebama organizacije gdje polaznici dobivaju osnovne alate kako da rukovode ljudima.
Integracija svih sektora kompanije u procesu rukovođenja
Uključivanje menadžera iz različitih sektora kompanije povećava uspješnost realizacije programa razvoja. Bolje upoznavanje ljudi iz različitih sektora (proizvodnja, prodaja, kontrola kvalitete, logistika, služba podrške, financije…) kompanije dodatno povećava međusektorsko razumijevanje potreba svojih internih klijenata – integraciju. integraciju.
Osim modula koji daju osnovna znanja i alate rukovoditeljima, radi bolje praktične primjene istih, pojavljuje se potreba za dodatnim individualnim radom. Na taj način menadžeri dobivaju dodatnu pomoć i stručne smjernice u svom radu.
Cilj individualnog rada je transformacija operativaca u stvarne menadžere, rukovoditelje.
Program individualnog rada
Program individualnog rada – praktične primjene dobivenih znanja iz modula provodi se u tri faze:
1. Pomoć pri preuzimanju definiranih ovlaštenja
Poznato je da se ovlaštenja definiraju kroz opise radnih mjesta. Ono što je „prokletstvo“ srednjeg menadžmenta jest to da su ovlaštenja često deklarativno napisana, a u praksi se ne primjenjuju. S druge strane, srednji menadžment nije spreman te nema dovoljno znanja da ista u potpunosti preuzme u svoje ruke.
2. Pomoć kako delegirati i kontrolirati izvršenje delegiranih zadataka
Jedan od najvećih problema srednjeg menadžmenta jest taj da nedovoljno delegira. Razlozi su različiti: gubitak kontrole, lakše je nešto učiniti nego objašnjavati kako, ne znaju kako to učiniti…
3. Pomoć kako bolje upravljati vremenom
Ne možemo organizirati druge ako ne možemo organizirati sebe. Bez plana nemamo vremena ni za što. Potrebno je prepoznati kradljivce vremena, vrijeme koje se troši na dugoročne-strateške aktivnosti i vrijeme koje se troši na kratkoročne-operativne aktivnosti.
Rukovoditelj, a ne „rukovatelj“
Postoji stalno pitanje: „Što ako uložimo u znanje menadžera, a oni s tim i takvim dobivenim znanjem odu od nas?“. Odgovor koji se nameće je: „Što ako mi kao kompanija ne uložimo u znanje i razvoj menadžera, a oni ostanu kod nas?“.
Stvaranje menadžera je jedan od najizazovnijih i, usuđujem se reći, jedan od najzahtjevnijih poslova koji se stavlja pred vlasnike/osnivače i viši menadžment kompanija. Ulaganje u učenje i razvoj srednjeg menadžmenta sigurno je jedno od najvrjednijih ulaganja u budućnost kompanija. To je način kako viši menadžment može dobiti proaktivne rukovoditelje koji će više raditi na planiranju, predviđanju, usmjeravanju, odnosno jednom riječju, na VOĐENJU ljudi. VOĐENJU ljudi.
Prethodni post
“ Posvećen rad, rezultati, zadovoljstvo klijenata, pohvale pretpostavljenih ...
Next Post
