Preloader Close
UPIT
hr HR
hr HR sr_RS SR
Korisne teme

15 „ne“ i 15 „da“ o Adizes metodi

15 „ne“ i 15 „da“ o Adizes metodi

Ponekad se čovjek iznenadi kako pogrešna tumačenja nađu svoj prostor. Ili neke stvari koje se čine očitim zapravo nisu tako očite. Čitao sam jednu fakultetsku knjigu o menadžmentu gde se spominje Adizesova metoda i od svega, ljudi izdvojiše da se dozvoljava da sudionici kasne na sesije. Kao prvo, to uopće nije točno, jer je to narušavanje uzajamnog poštovanja, a kao drugo, kako je netko mogao pomisliti da je to tako važna karakteristika te da se spominje kao opća stvar. Na mnogo fakulteta širom svijeta se predaje po Adizes knjigama o stilovima upravljanja i životnim ciklusima, ali nažalost postoji nerazumijevanje o praktičnim koracima kako se organizacijama pomaže da dođu do Top forme. Razni koncepti, PAEI, capi ili životni ciklusi su teorijska podloga za sveobuhvatni, strukturirani, u fazama organizirani, praktični sustav promjena organizacija. Sjećam se jednog kongresa gdje se objašnjavao proces promjena u firmi i na kraju jedan čovjek upita – a da li vi dolazite i u kompanije da nam pomognete? Da li je problem u nerazumijevanju, neznanju, nejasnoći ili čemu drugom, ali što je, a što nije Adizes metoda je naš izazov objasniti već 25 godina. Zato sam pokušao primjeniti PAEI pitanja da bih pronašao bolje odgovore:

  • E – • Zašto se primjenjuje metoda i zašto ne?
  • P – Što je metoda i što nije?
  • A – Kako se metoda primjenjuje i kako ne?
  • E – Kada se metoda primenjuje i kada ne?
  • I – Tko primjenjuje metodu a tko ne?

 

E – Zašto?

  • • Ne rješavanje problema, već davanje alata kako da riješite svoje probleme. Mi ne pokušavamo biti eksperti u svim područjima koji daju savjete kako se nešto treba raditi već, radeći sa ljudima iz organizacije i koristeći njihova znanja kreiramo rješenja zajedno, ujedno obučavajući ih kako da u budućnosti sami uspješno rješavaju svoje probleme. Jedino na taj način će rezultati primjene biti i dugoročno vidljivi.
  •     – Ono što se dobije se ne ceni; staro pitanje – da li davati ribu ili naučiti nekoga da peca.

     

  • • - Ne promjena ljudi, već sustava. Mnoge kompanije imaju iskustva u dovođenju uspješnih menadžera koji se u novoj sredini nisu snašli iz jednostavnog razloga što je sustav, ako se to može tako nazvati, bio ili kaotičan ili birokratiziran, tako da nije kreirao osnove da bi se ti ljudi mogli uspješno uklopiti. Mi smatramo da je prije svega važno da se kreira sustav u koji će se sposobni pojedinci uklapati, a ne da se priča bazira na genijalnim, fantastičnim pojedincima koji će improvizirati.
    •     o - Ako stavite najboljeg pilota u podmornicu, podmornica neće letjeti.

 

  • • - Ne reaktivan, već proaktivan stav kreiranju budućnosti kompanije. Organizacija je slaba kada se iznenađuje sa svim što se događa na tržištu, kada se iznenađuje koracima konkurencije, novim proizvodima i slično. Radeći zajedno, ključni ljudi organizacije trebaju stalno gledati unaprijed i kreirati promjene i da se prilagođavaju nekim drugim promjenama. Što više imaju poduzetničkog duha – kreativnosti i želje za preuzimanjem rizika bit će uspešniji. Te odluke su osnova za kreiranje i promjene sustava u organizaciji bez kojih nema mogućnosti za uspjeh na tržištu.
    •     o - Sreću ne možemo čekati da nas udari u glavu.
Adizes formula uspeha

P - Što?

- Ne reorganizacija, već organizacijska transformacija. Pojam reorganizacija nema najbolju konotaciju, stoga i u rečnicima možete pronaći kao – uvođenje nove organizacije često podrazumijevajući velike i drastične promjene. Zašto netko želi mijenjati organizaciju – samo ako treba nadići neke probleme i/ili treba podržati razvoj organizacije. Pod pojmom organizacijske transformacije se podrazumijeva skup akcija koje se provode korak po korak i koje, osim promjene ili prilagođavanja organizacijske strukture, podrazumijevaju kreiranje zajedničke misije i vrijednosti kompanije, sustava odgovornosti, sustava nagrađivanja i definiranje procesa donošenja odluka na svim razinama.

   - Ne revolucija, nego evolucija podržana svim mogućim alatima.

 

  • - Ne samo eksterne – novčane nagrade, već i interne nagrade. Kada se priča o nagrađivanju ljudi skoro uvijek se podrazumijevaju novčane nagrade kao bit. Naravno, one moraju biti definirane, ali mnogo važnije su one nagrade koje skoro da ne koštaju ništa ali se na njima mora raditi. Mi ne motiviramo ljude već stvaramo okruženje da oni budu samo motivirani. Raditi posao koji voliš, imati mogućnost da se razvijaš, imati umijeće za rješavanje problema, imati dobru organizacijsku klimu, dobijati šansu… sve su elementi koji vrijede mnogo više od novca.
    •     - Nema tih para koje mogu nadomjestiti muku kada ideš na posao.
    •  
  • - Ne pitati za sve, već imati ovlasti da se odluči. Logično je da netko, ako se zove menadžer, može nešto i odlučiti. Logično je da netko i na najnižem hijerarhijskom nivou može nešto odlučiti. Ali, nažalost, logika nije uvijek ona koja prevladava. Ovlast je pravo da kažeš i da i ne. Moći samo sve odbiti nije ovlast. Ako netko odgovara za nešto, trebalo bi može kazati i da i ne.
    •     - Što više odgovornih ljudi spava sat manje i brine za kompaniju ona je bolja
    •  

A – Kako?

  • - Ne centralizacija, već decentralizacija. Profitni centar je kada netko može odgovoriti na pitanja – kako ide posao i to po grupi klijenata, proizvoda, regiji… Ako to ne postoji, tada samo jedna osoba odgovara na to pitanje – generalni direktor po računu dobiti i gubitka. Firma koju smo mijenjali je imala 27.000 ljudi i možete zamisliti problem ako je samo jedan odgovaran. Profitni centri su vrtići za nove generalne direktore jer ne bi trebalo da postaneš generalni direktor a da nisi odgovarao za neki cjelokupan rezultat. Delegiranje je „ja ti kažem što, a ti odlučuješ kako“. Decentralizacija je „ti odlučuješ i što i kako a ja kontrolu radim na osnovu ciljeva i budžeta“. Na taj način stvaramo sustav portfolija profitnih centara i razbacujemo rizik.
    •     - Ne stavljaju se sva jaja u istu košsru.
    •     - Ne moram imati mišljenje o svemu.
    •  
  • - Ne kresanje troškova, već povećanje prihoda. Vrlo često se smatra da su smanjivanje troškova i reorganizacija, ako ne sinonimi, onda vrlo slični pojmovi. Ako financijski planovi po organizacijskim jedinicama omogućavaju da se analiziraju troškovi i da se zna tko o njima brine, neće se doći u situaciju da je potrebno enormno smanjivanje troškova. S druge strane, pristup profitnih centara omogućava da mnogo više ljudi brine o povećanju prihoda. Dakle, kontrola troškova, ali fokus na povećanje prihoda prave najveću razliku.
    •     - 100 ili 10.000 ljudi treba otpustiti je zakašnjela računovodstvena kalkulacija, a ne biznis.
    •  
  • – Ne destruktivni, već konstruktivni konflikti. Stavljanje problema na sto, i to konstantno, ključno je za unapređenja u bilo kojoj sferi. Tada tehnika rešavanja problema uz konstruktivni konflikt daje ključni doprinos. Da se pobijemo, to bar na ovim prostorima vrlo dobro znamo. Klima uzajamnog poverenja i poštovanja je kritična za uspeh bilo koje organizacije. Demokratija u donošenju, ali diktatura u sprovođenju odluka prave ključnu razliku.
    •     - Ako ste unutra slabi svaki povjetarac će vam donijeti zapaljenje pluća.

E – Kada?

  •  - Ne jednokratno, već u kontinuitetu. Da bi netko skinuo kilograme nije dovoljno napeti se mjesec ili dva. Tako je i sa organizacijama, promjena organizacijske klime nije naređenje koje se izvršava. Zamislite da ljudi kažu da nije dovoljna suradnja među odjelima, a direktor dođe i naredi da mora biti više suradnje. Kako vam se čini rješenje? Netko bi mogao da kaže „Pa što niste to rekli pred petnaest dana, već bismo popravili stvari“. Takav problem se može riješiti samo kontinuiranim radom na problemima koji postoje između jedinica, a ne nerealnim naređenjima.
    •     - Dijeta mora pretpostaviti promjenu stila života tj. da počneš voljeti salatu
    •  
  • - Ne što brže, već kako organizacija može prihvatiti. Ljudi uvijek žele brže, bez truda, odmah. Jednostavno pitanje je koliko organizacija može prihvatiti promjena. Utezi se dižu tako da kreneš od lakšeg ka težem, ne kreće se od 200 kila. Previše promjena može biti neprimjenjivo jer, na primjer, nema dovoljno kapaciteta. Neke stvari moraju sazrijeti jer nije važno koliko je nečega napisano, već koliko je primjenjeno.
    •     - Treći Newtonov zakon važi u društvenim znanostima – akcija jednaka reakciji.
    •  
  • - Ne uvijek, već kada pozicija u životnom ciklusu to dozvoljava. Različiti su problemi u različitim fazama životnog ciklusa. Različiti su i resursi i znanja. Neshvaćanje pozicije u životnom ciklusu može dovesti do pogrešnog lijeka. Često organizacije u Ranoj birokraciji kupuju opremu da se što bolje mjeri tko kada ulazi i izlazi iz firme. Da li će im to donijeti boljitak – naravno da ne. Umjesto fleksibilnosti, novih proizvoda i tržišta oni uvode kontrolu na kvadrat i pitaju se zašto stvari idu na gore.
    •     - Lijek za babu i za dijete nije isti

I - Tko

  • - Ne genijalni pojedinac, već kreativni tim. Nitko ne može biti i efektivan i efikasan i kratkoročno i dugoročno (PAEI). Mnogi žele velike lidere koji će magičnim štapićem rješavati sve probleme ali, iako nam se ideja čini dobrom, svi znamo da to ne može. Niko ne može sve sam tako da je glavno umijeće kako učiniti da ljudi rade zajedno na svojim problemima i svojoj budućnosti. Na početku to možda i može, ali kada organizacija poraste, po pravilu preraste svoga osnivača i tada je potrebno da se od pojedinačnog poduzetništva krene ka timskom poduzetništvu.
    •     - PAEI je idealan menadžer koji, naravno, ne postoji ali ako bi i postojao, jako bi ga boljela glava
    •  
  • - Ne samo top menadžment tim, već što više ljudi u organizaciji. Najbolje ideje dolaze od dolje kada ljudi po pravilu rješavaju svoju muku. I ako je riješe to je jedan od najboljih izvora motivacije. Što se proces kreativnog rješavanja problema spusti na niži nivo, to će više ljudi misliti o unaprjeđenju u organizaciji.
    •     - Ostaviti ručnik na podu ako želite da se promijeni nije izmislio generalni direktor.
    •  
  • - Ne konzultanti, već organizacijski terapeuti. Mi ne smatramo da smo konzultanti koji dolaze sa gotovim rješenjima i izvještajima. Mi se bavimo promjenama i težimo da one budu uspješne. Promjene se baziraju na dijagnozi i željama za razvoj. One u organizacijama nisu lake, ipak nikada promjene ne smiju biti važnije nama nego samoj organizaciji i ljudima u njima. Ako bi se to desilo ne postoji organizacijska terapija, već neprofesionalno ponašanje. U terapiji ovoga tipa nikada se ne treba bojati da se izgubi klijent, a u isto vrijeme sve treba učiniti da klijent ne ovisi godinama o nama.
    •     - Alkoholičar mora priznati da je alkoholičar ako hoće promjenu
    •     - Ako radiš profesionalno ne igraš igre „i kada je teško Sveta Gvadalupe će doći“ i pomoći da se promjene naprave.

 

Čitam ponovo ova pitanja i odgovore i zapravo shvaćam da su ovo zdravi principi uspješnog uvođenja promjena u bilo koju organizaciju. Mogao sam pokušati opisati sve faze Adizes metode organizacijske transformacije, ali sam smatrao da menadžeri mogu dobiti jasnije razumijevanje na ovaj način. Da li je 15 „ne“ i 15 „da“ o Adizes metodi dovoljno za potpunu sliku? Svakako da postoji još pitanja ali se nadam da su ključne stvari odgovorene, a za sva neodgovorena pošaljite pitanja da se napiše još 15 „ne“ i 15 „da“ tekstova. Na kraju, preporučujem da pročitate odvojeno posljednje rečenice – crtice na kraju svakog pitanja i dobit ćete Adizes metodu na nenaučan način, ali sa zdravim razumom i „dušom“.

dr Zvezdan Horvat
profesionalni direktor Adizes Institute Worldwide

O ovim i sličnim temama ćete imati priliku da razgovarate tokom radionice Put ka TOP FORMI sa ekspertima koji imaju dugogodišnju praksu u rešavanju konkretnih problema rasta kompanija u uslovima nestabilnog tržišta.

Više o radionici  https://adizes.eu/put-ka-top-formi/

dr Zvezdan Horvat

Visit:
profesionalni direktor Adizes Institute Worldwide

Popularne objave