Zašto kompanije moraju da budžetiraju

Obično se za živo biće kaže, jedino što se mora jeste da se umre. Kompanije, ma koliko živahne bile, da umru ne moraju. A da ne bi umrle, morale bi budžetirati. Sve to da bi u matematičkom smislu znale kuda idu i šta ta budućnost donosi i šta moraju uraditi da bi tamo stigle. Ili, moraju da znaju gde će i kada će da padnu da bi sele.

Izrada finansijskog plana trebalo bi da rezultira u planskom bilansu uspeha (profitabilnost), planskom bilansu stanja (izvori i upotreba sredstava u budućnosti) i planskom izveštaju o novčanim tokovima (novčani tokovi i stanje finansijskih sredstava). Najčešće u užem smislu govorimo o projekciji bilansa uspeha, ali nikako iz vida ne smemo izgubiti i očekivanu i projektovanu likvidnost. Po svojoj definiciji, budžet predstavlja finansijski iskaz operativnih planova. To je kruna planskog ciklusa: vizija, misija, strateški ciljevi/planovi, operativni planovi i na kraju finansijski plan/ budžet.

Nesporna činjenica jeste da se od svih alata za upravljanje kompanijom, najviše beži od finansijskog planiranja – budžetiranja. Nije tekst u svojoj biti psihološki, ali lična pretpostavka bi bila da je razlog za to strah od suočavanja sa istinom, problem da se objektivizuju, fokusiraju i kvantifikuju ciljevi koje je nekad mnogo lakše postaviti nego fokusirati i uvesti u smart kalup i pretočiti ga u brojke. Takođe, sigurno je da skoro nijedan osnivač nije pravio firmu da bi se bavio budžetiranjem, a i da je budžetirao i generalno nešto preterano računao, teško da bi firmu i osnovao. Često i naglase da su sve te igrarije jednostavno dosadne.

Još jedna nesporna činjenica je da je nerealno očekivati da se s procesom izrade finansijskog plana krene u ranijim fazama životnog ciklusa. Kada imamo već neku solidnu istorijsku evidenciju, dobru osnovu za projekciju budućnosti, možemo krenuti i u finansijsko planiranje – hajde da kažemo da je to po napredovanju od Go Go faze uz krivu životnog ciklusa. Kako firma raste i teži da se profesionalizuje i kada ljudi postaju menadžeri, oni prvo moraju da sagledaju brojke, da ih razumeju, pa će s vremenom polagano početi i da se bave budžetiranjem uz pomoć moderatora.

Ko u tom procesu planiranja treba da učestvuje i kako bi on trebalo da izgleda? Jedan pogled na učesnike jeste podela na sve moderatore i one koji su dužni za inpute. Moderatori su uglavnom iz sveta finansija i kontrolinga i oni su zaduženi da budžet postoji i da kreiraju ambijent da budžet postoji i da vode proces budžetiranja. Inputi, ma koliko ta reč suvoparno i otrcano zvučala, jesu podaci koji suštinski sačinjavaju budžet i koji dolaze iz operativ nih planova pojedinih organizacionih delova, funkcija.

U smeru u kojem se budžet kreira odomaćila su se dva pristupa, po naški: top down i bottom up. Prvi pristup podrazumeva spuštanje, kaskadiranje ciljeva odozgo nadole (od direktora ka pojedinačnom zaposlenom), dok drugi pristup podrazumeva planiranje odoz do nagore, od svakog zaposlenog ka menadžmentu kompanije. Koji je ispravniji, nema tačnog odgovora. Najbolja je verovatno kombinacija. Ono što ta kombinacija znači u praksi jeste činjenica da što više ljudi participira u tom procesu. To će povećati verovatnoću da će biti donet atraktivan budžet, da se zaposleni osećaju korisnim, da su dobro sagledani svi poslovni rizici i da će bolje biti kormilareno kompanijom.

Dobar protok informacija, kao i struktura komunikacije u kompaniji, osnova su za definisanje dobrog, realnog budžeta i njegove implementacije.

U osnovi, proces budžetiranja bi morao da krene od planova prodaje, na koje se nadovezuju planovi proizvodnje (da li može da isprati prodajne targete) te planovi nabavke i investicija, logistike, zatim plan ljudskih resursa i finansijski aspekti planiranja (potrebni izvori i struktura finansiranja, prinosi i sl.).

Potrebno je naglasiti da je obaveza kretati sa strane prihoda, tj. prodaje. Nekad se budžetiranje radi sagledavanjem troškova, i budžet se koncipira na način da se definišu prihodi koji će „pokriti” standardne troškove. Svako pravilo ima izuzetak, ali ovde je velika verovatnoća da će kompanija koja kreće sa strane rashoda imati jako velikih problema, rast će joj biti otežan, zbog vrlo kratkoročnog fokusa.