Knjige

„Metoda dr. Adizesa ne samo da pruža djelotvorne postupke za stvaranje funkcionalne i efikasne organizacijske strukture, već njegov pristup dozvoljava i funkcionalne promjene u organizacijskoj sredini koje potiču volju za radom.“

- Lauren Rothschild, predsjednik, American Protection Industries

„Adizesov program za obuku menadžera omogućio nam je da na nove i učinkovite načine donosimo složene menadžerske odluke.“

- Lee Ruwich, urednik, Miami Review

„Tijekom prošle godine povećali smo prodaju za 70 %, smanjili troškove proizvodnje, povećali rentabilnost i znatno poboljšali atmosferu u našoj organizaciji. Bez sumnje, to smo postigli zahvaljujući Adizesovoj metodi.“

- Donald Boroyan, predsjednik, Francorp

„Ichak Adizes pojednostavio je teoriju menadžmenta. Njegova je poruka kratka i jasna: Što više vremena provedete čitajući knjigu UPRAVLJANJE PROMJENAMA, imat ćete veći profit…“

- George Landgrebe, predsjednik, American Banker/Bond Buyer

„Stimulativno, provokativno i inovativno. Uživajte u darovima znanja, humora i mudrosti koje sadrži ova knjiga.“

- Harvey Mackay, autor bestselera „Kako plivati s morskim psima (i sačuvati živu glavu)“

ČETIRI ULOGE ODLUČIVANJA

Nijedna se odluka ne donosi u vakuumu. Odluka je dobra ako se njome postižu željeni rezultati. Kvaliteta odluke procjenjuje se na temelju posljedica koje je imala na sustav zbog kojeg je donesena. Time dobra odluka organizaciju čini efektivnom i efikasnom i na duge i na kratke pruge. Ono što ćemo sada vidjeti su karakteristike svake odluke koja organizaciju treba učiniti efektivnom i efikasnom u kratkoročnom i dugoročnom razdoblju. To bismo mogli predstaviti sljedećom tablicom: Stranica 16 Identificirao sam vrste odluka koje organizaciju čine efektivnom i efikasnom kratkoročno i dugoročno. Imao sam prilike proučavati menadžersku praksu u nekoliko zemalja i promatrati što se događa u različitim uvjetima. Bio sam kao onaj liječnik britanske mornarice koji je na samotnom brodu usred oceana otkrio da skorbut nastaje uslijed nedostatka vitamina C. Proučavao sam praksu menadžmenta u zemljama u kojima su bile zakonom zabranjene neke menadžerske uloge i promatrao sam i analizirao menadžerske bolesti koje su se uslijed toga javljale. Na taj sam način identificirao neophodne karakteristike, četiri „vitamina“ koje zovem ulogama odlučivanja. Te uloge čine zdravu organizaciju, odnosno organizaciju koja je efektivna i efikasna i na kratke i na duge staze. Ako izostaje bilo koji od ovih čimbenika, doći će do predvidljive šablone lošeg menadžmenta. Mogu analizirati i predvidjeti rezultate neke odluke analizirajući koje se uloge izvršavaju, a koje ne.

• To je baš zanimljivo! Kažete da, ako bilo koji od čimbenika nedostaje, dolazi do tipično lošeg menadžmenta. A ako znamo koja uloga nedostaje, možemo predvidjeti hoće li doći do lošeg menadžmenta; hoće li organizacija biti neefektivna i/ili neefikasna u kratkoročnom ili dugoročnom razdoblju.

Točno!

• Tako probleme menadžmenta možemo promatrati kao bolesti i određivati koja ih je od neispunjenih uloga uzrokovala.

Točno!

•Znači da ako znamo kako da „ubacimo“ neispunjenu ulogu u sustav, možemo otkloniti ili riješiti probleme i organizaciju vratiti u zdravo stanje.

Da! Organizaciju promatram kao kompletan sustav, kao i čimbenike zbog kojih je „zdrava“ ili „bolesna“. Pojedinačne probleme rješavam tretiranjem čitavog sustava.

•Znači, vaša teorija menadžmenta je holistička (bavi se funkcionalnim i organskim odnosom dijelova i cjeline), ali istovremeno preventivna i terapeutska?

Da, upravo tako.

• Je li metoda uspješna?

Jest. Jedna kompanija je, na primjer, uz pomoć ove metode povećala profit od prodaje svojih proizvoda s 12 milijuna na 750 milijuna dolara za deset godina, i to bez ikakve financijske pomoći sa strane4. Druga je kompanija povećala profit sa 150 milijuna na 2,5 milijarde dolara za deset godina, i to i ovog puta bez ikakve financijske injekcije izvana5. Jedna brazilska kompanija povećala je prodaju sa 760 milijuna na milijardu dolara tijekom jedne godine, i to realno promatrano, računajući i učinke inflacije.

•Jesu li ti pozitivni učinci trajni?

Oni mogu to biti ako se kompanija hrani i njeguje ponavljanjem primjene metode. Dugoročno gledano, ako kompanija ne prati i stalno ne primjenjuje metodu, njena učinkovitost opada i najzad nestaje. To je kao vježbanje ili pravilna prehrana.

•Može li je svatko primjenjivati?

Da, ako je prethodno obučen za to.

•Koliko se vaša metoda razlikuje od tradicionalnog konzaltinga?

Mi ne propisujemo načine izlječenja, što znači da ne pišemo konzultantske izvještaje. Mi organizaciju natjeramo da mobilizira i upotrijebi vlastite snage da bi se izliječila. Mi osposobljavamo organizaciju za to da sama proizvodi neophodne „vitamine“ da bi mogla i bez nas biti zdrava. Klasični konzalting ne uči kako da se ostane zdrav. On obično zahtijeva stalne periodične intervencije. Ova metoda je drugačija. Ona pomaže organizacijama da se promijene, a istovremeno ih osposobljava da samostalno rješavaju buduće probleme, da ne bi ovisile ni od čije vanjske intervencije. Ona uči organizaciju kako da pravilno i kontinuirano upravlja sama sobom.

•Dobro. Volio bih saznati više o tome. Koje su te četiri uloge?

Participativno upravljanje – Adizesov srednji put

O autoru

Zahvale

Predgovor novom izdanju

Razgovori

1. Promjena i njene posljedice

2. O roditeljstvu, menadžmentu i liderstvu

3. Predviđanje kvalitete odluka

4. Efikasnost i efektivnost

5. Nekompatibilnost uloga

6. Menadžment, liderstvo i stilovi lošeg upravljanja

7. Što činiti u vezi s promjenama

8. Nadležnost, ovlaštenja, moć i utjecaj

9. Predviđanje efektivnosti provedbe odluka

10. Što je pokretačka snaga upravljanja

11. Opažanje i shvaćanje realnosti

12. Kvaliteta ljudi

13. Opažanje i shvaćanje realnosti

O Adizes SEE

Dodatna literatura 

Nesvakidašnji je osjećaj čitati uljepšanu i pomlađenu knjigu koju živiš više od dvadeset godina, autora od kojeg isto toliko godina učiš i na čiji si se sadržaj kroz sve ove godine tisućama puta pozivao. I neočekivano je da ona ponovno podigne adrenalin, povede k novim bilješkama u kojima će se naći ne samo promišljanja mudrog čovjeka, već i ideje koje tebi padaju na um. Čvrstog sam stava da najbolje knjige iz menadžmenta ne daju odgovore u besanim noćima. Najbolje knjige iz menadžmenta dovode do drugih nesanica, istina ljepših, i vode misao i ruku k onom blokiću pored kreveta.

Rješenje za baš vaš problem u baš vašoj organizaciji koju čine baš vaši suradnici nećete pronaći ni u jednoj dobroj knjizi iz menadžmenta. I to ne (samo) zato što ih autori kriju da bi uzeli veće iznose za konzalting. Od toga kako se Miguel proglasio za predsjednika hacijende i dodijelio Joseu ovlaštenja da uvede KPI-jeve koje će Hermanita zajedno s njima provjeravati na godišnjim razgovorima možda netko može napraviti španjolsku seriju. Ali, za vaša pitanja, čitatelji, u dobrim knjigama iz menadžmenta nema dobrih odgovora. Odgovor možda već sutra nije točan ili ima više odgovora. Ima samo dobrih pitanja koja usmjeravaju ljude bolje od odgovora koje dobivaju. Kada čitatelji postave pravo pitanje, to ih mijenja. Novo, ulašteno i dopunjeno izdanje knjige „Upravljanje promjenama“ upravo to čini.

A što je novo napisao dr. Adizes? Ako trebam prepričati, onda će onima koji su ga čitali sve zvučati poznato. Dok smo živi bit će promjena, one dovode do problema koje rješavamo tako što donosimo dobre odluke i efikasno ih provodimo. U tom procesu doći će do konflikta, stilova i interesa, a oni će biti konstruktivni ako gajimo klimu poštovanja i povjerenja. Takva organizacijska kultura postiže se definirajući zajedničku misiju, funkcionalnu strukturu, osiguravajući procese u kojima surađuju zreli ljudi. Sve to pobrojano predstavlja organizacijsku transformaciju koja je neophodna da bismo upravljali promjenama. Točka.

Ovo izdanje, manje po opsegu od originala, revidirano je i dopunjeno argumentima za participativno upravljanje, koje se temelji na poštovanju i povjerenju.

Adizes ovim djelom uspostavlja participativno upravljanje kao srednji put, put između dvije krajnosti koje su prisutne u vođenju i upravljanju organizacijama od kojih se jedna primjenjuje, a druga propagira. Participacija u upravljanju kao srednji put nije kompromis ili prosjek između dva ekstrema, već je realnost.

Prva krajnost nije popularna među teoretičarima menadžmenta, ali je rasprostranjena među praktičarima. Prakticiraju je izvana karizmatični lideri, koji autistično čvrstorukaški rukovode, okruženi poltronima i sljedbenicima koje ponekad puste ili čak povedu na teambuilding program. Zahtijevaju bespogovornu poslušnost za vlastite odluke. Druga krajnost ljepše zvuči, trend je u godinama koje upravo živimo, a krije se pod raznoraznim funky, holokracijskim, art of feedback pristupima. Bilo da je riječ o umjetnosti radi umjetnosti ili najboljim namjerama autora, ovaj put realnost ne uvažava. I ja bih volio da je to pravi put, ali… Dok jednog dana za nekoliko stotina godina ne pobijedi ideja da čovjek uzima ne prema potrebama, već prema vlastitoj savjesti koliko je dao i pružio, jedino što preostaje jest racionalna ideja, srednji put o kojem govori Adizes – put demokrature.

Demokraturu čini demokracija u donošenju odluka i diktatura u provedbi. Zastajem na tren, zastanite i vi – napisao sam „demokracija u donošenju odluka“ a ne izglasavanje ili konsenzus, napisao sam „diktatura“, a ne odstrel neistomišljenika… Za pojašnjenje ipak pročitajte knjigu, ovo je samo predgovor. Demokratura u kojoj su jasno definirane odgovornosti, ali koja potiče participaciju. Demokratura koja se temelji na poštovanju i povjerenju. Poštovanje i povjerenje se mora graditi bez obzira na rasprostranjenu kulturu nepoštovanja i nepovjerenja. Nepoštovanje i nepovjerenje kod dobronamjernih, menadžmentu nevičnih, potiču iz straha, a strah iz neznanja i nepoznavanja menadžerskog posla. Neznanja da može drugačije i da mora drugačije da bi se osigurao dugoročan razvoj i upravljanje promjenama. I u većoj mjeri strah zbog nepoznavanja menadžerskog posla, posla čije je tajne Adizes u ovoj knjizi do srži ogolio, vodeći računa da ne vulgarizira i banalizira. Srži koja je pitka i onima koji su se u svijetu menadžmenta nenamjerno probudili radeći dobro svoj posao. Srži koja će otrijezniti i one koji su se nenamjerno strategijski zatrovali Coca-Colom, Stevom Jobsom i ostalim studijama slučaja.

Dakle, ova je knjiga obvezna literatura za sve one koji već rukovode, žele to raditi ili će morati, bez razlike jesu li se već menadžerski opismenjavali ili su samouki. Posebno će korisna biti onima koji se dvoume da napuste diktatorski stil vođenja kompanija. Ovom će knjigom brzo riješiti dileme koje imaju. Toplo je preporučam i onima koji menadžeri još nisu, već su (samo) operativci i stručnjaci u kompanijama pod jednim uvjetom. A taj uvjet je da su njihovi nadređeni savladali predmetno gradivo. U protivnom je nemojte čitati jer ćete biti frustrirani. Vidjet ćete da je rješenje tako blizu, da ste čak i vi dio tog rješenja, ali ćete shvatiti da vi ne možete promijeniti kompanije i zbog toga ćete imati unutarnje bolove.

Nije uobičajeno da autor predgovora posvećuje knjigu nekom drugom autoru. Ovo nije „neki drugi autor“, već moj učitelj i prijatelj. Dozvolit ću sebi luksuz i ovu knjigu posvetiti onim mladim ljudima koje smo moji prijatelji i ja iz Adizes SEE upoznali i upoznat ćemo na zajedničkom radu menadžerskog opismenjavanja. Posvećujem je uvjeren da ćemo zajedno na Adizesovom srednjem putu u godinama koje su pred nama sve više pobjeđivati. I mi i oni znamo da će organizacije koje budu demokratizirane opstati i razvijati se, a ostale će se urušiti sa svojim diktatorima na čelu.

Boris Vukić, partner Adizes SEE