Knjige

Najmoćnija knjiga koju sam pročitao u 2005. godini.

- Across the Board, USA

Knjiga kao ova prava je rijetkost. Svatko bi trebao pročitati.

- Břrsen, Denmark

Knjiga je jasno napisana i nudi mnogo primjera strategija za stvaranje plavih oceana i mnogo tehnika za njihovu provedbu.

-Globe and Mail, Canada

Strategija plavog oceana će vas navesti da se zapitate zašto je kompanijama potrebno toliko mnogo truda da ostanu izvan opasnih voda kojima plivaju morski psi.

-Business Week, USA

Kineske kompanije trebaju pronaći način za diferencijaciju svojih proizvoda putem zadržavanja relativno niskih cijena. One moraju stvoriti plave oceane.

-China Daily, China

Lideri kompanija koje se bore da opstanu na tržištima krvavih crvenih oceana učinit će pravu stvar ako pročitaju Strategiju plavog oceana.

-Fort Worth Star-Telegram, USA

Stvaranje plavih oceana

Nekadašnji izvođač na harmonici, hodač na štulama i gutač vatre, Gai Lalibert (Guy Laliberte), je sada CEO (Chief Executive Officer – glavni izvršni direktor) Sirk di solej (Cirque du Soleil), jednog od najvećih kanadskih izvoznika u oblasti kulture. Cirkus je 1984. godine osnovala grupa uličnih izvođača, a njegove predstave je videlo gotovo četrdeset miliona ljudi u devedeset gradova širom sveta. Za manje od dvadeset godina Sirk di solej je dostigao nivo prihoda Braće Ringling i Barnama i Bejlija (Ringling Bros. i Barnum & Bailey) – globalnih šampiona cirkuske industrije – kojima je bilo potrebno više od sto godina da to postanu.

Ono što taj nagli rast čini još značajnijim je činjenica da nije ostvaren u nekoj atraktivnoj industriji, već naprotiv, u djelatnosti koja je u opadanju, u kojoj su tradicionalne strateške analize ukazivale na ograničene potencijale za rast. Moć dobavljača, kad je riječ o izvođačkim zvijezdama, bila je velika. Kao i moć kupaca. Alternativni oblici zabave – počevši od različitih vrsta gradske zabave uživo, pa do sportskih događanja i kućnih zabava – zasjenjivali su sve ostalo. Djeca su više čeznula za igricama i PlayStationom nego za posjetom putujućem cirkusu. Djelomično kao rezultat toga, ta industrija zabave patila je od stalnog smanjenja publike, a time i od pada prihoda i dobiti. Uz to, pod utjecajem grupa za zaštitu prava životinja, raslo je i negativno raspoloženje prema upotrebi životinja u cirkusima. Ringling Bros i Barnum & Bailey postavili su standarde, a manji konkurentski cirkusi su ih u načelu slijedili u smanjenim inačicama. Sve u svemu, iz perspektive strategije zasnovane na konkurenciji, industrija cirkusa nije izgledala atraktivno.

Drugi zanimljiv aspekt uspjeha Cirque du Soleil je što nije pobijedio otimajući kupce u ionako maloj industriji cirkusa, koja se tradicionalno uglavnom obraćala djeci. Cirque du Soleil nije bio konkurent Ringling Bros i Barnum & Bailey. Umjesto toga, on je stvorio neosporno nov tržišni prostor i time konkurenciju učinio nevažnom. On se obraćao potpuno novoj grupi kupaca: odraslima i korporativnim klijentima koji su bili spremni platiti višestruko veću cijenu u odnosu na tradicionalne cirkuse, za dotad neviđenu vrstu zabave. Važno je reći i da se jedna od prvih predstava zvala „Ponovno izmišljamo cirkus“.

Novi tržišni prostor

Cirque du Soleil uspio je zato što je shvatio da će kompanije, da bi pobijedile, ubuduće morati prestati da biti konkurencija jedna drugoj. Jedini način da pobijedite konkurenciju je da prestanete pokušavati pobijediti konkurenciju.

Da biste shvatili što je Cirque du Soleil postigao, zamislite da je tržišni svemir sastavljen od dvije vrste oceana: crvenih oceana i plavih oceana. Crvene oceane predstavljaju sve industrije koje danas postoje. To je poznat tržišni prostor. Plavi oceani označavaju sve industrije koje danas ne postoje. To je nepoznat tržišni prostor.

U crvenim oceanima granice između industrija jasno su definirane i prihvaćene te su poznata pravila konkurentske igre. Tu kompanije pokušavaju nadigrati svoje rivale kako bi ugrabile veći udio u postojećoj potražnji. Kako tržišni prostor postaje prenatrpan, izgledi za zaradu i rast se smanjuju. Proizvodi postaju potrošna roba, a presijecanje vrata konkurenciji pretvara crveni ocean u krvavi.

Plavi oceani su, naprotiv, određeni neobilježenim tržišnim prostorom, stvaranjem tražnje i šansama za visoko profitabilan rast.

Iako su neki plavi oceani stvoreni daleko izvan postojećih granica među industrijama, većina ih je nastala unutar crvenih oceana, proširivanjem dotadašnjih granica industrija, kao što je to učinio Cirque du Soleil. U plavim oceanima konkurencija je nevažna jer pravila igre tek trebaju biti definirana.

Za uspješno plivanje u crvenom oceanu uvijek će biti važno pobijediti konkurente. Crveni oceani će uvijek biti važni i uvijek će ostati činjenica poslovnog života. Ali, kako u sve više industrijskih grana ponuda premašuje tražnju, konkuriranje za udio na ugovorenim tržištima, iako nužno, neće biti dovoljno da bi se održao visok učinak.2 Kompanije trebaju ići dalje od konkurencije. Da bi se domogle nove zarade i prilika za rastom, moraju stvarati plave oceane.

Nažalost, plavi oceani uglavnom nisu ucrtani u karte. Tijekom posljednjih dvadeset pet godina rad na strategijama je dominantno bio fokusiran na strategije crvenih oceana koje su zasnovane na konkurenciji.3 Rezultat toga je bilo prilično dobro poznavanje vještog konkuriranja u crvenim vodama, od analiziranja osnova ekonomske strukture postojećih industrija, do izbora niskih troškova, diferencijacije ili fokusiranja kao strateške pozicije za pobjedu nad konkurencijom. Neke rasprave o plavim oceanima postoje.4 Međutim, malo je praktičnih uputa za njihovo stvaranje. Bez analitičkih okvira za stvaranje plavih oceana i načela za učinkovito upravljanje rizikom, stvaranje plavih oceana ostaje samo pusta želja koja izgleda prerizično da bi je menadžeri prihvatili kao strategiju. Ova knjiga daje praktične okvire i analitičke instrumente za sustavno prihvaćanje i osvajanje plavih oceana.

Neprekidno stvaranje plavih oceana

Iako je pojam plavih oceana nov, njihovo postojanje nije. Oni su obilježje poslovnog života, prošlog i sadašnjeg. Osvrnite se sto godina unatrag i zapitajte koliko je današnjih industrija tada bilo nepoznato? Odgovor: za mnoge temeljne industrije, kao što su automobilska, diskografska, zrakoplovna, petrokemijska, zdravstvena te industrija konzaltinga u menadžmentu nije se čulo ili su se u to vrijeme tek počele pojavljivati. Sada okrenite sat unatrag za samo tridesetak godina. Ponovno pred vas iskače obilje milijarde dolara vrijednih industrijskih grana – zajednički fondovi, mobilni telefoni, plinske elektrane, biotehnologija, diskontna maloprodaja, brza isporuka pošiljki, mikrovalne pećnice, daske za skijanje, kafići i kućni video – da spomenemo samo neke. Samo tri desetljeća ranije, nijedna od tih industrija nije postojala u konkretnom smislu.

Sad namjestite sat dvadeset godina unaprijed – ili možda pedeset – i zapitajte se koliko će danas nepoznatih industrija tada vjerojatno postojati? Ako povijest na bilo koji način pretkazuje budućnost, odgovor je ponovno: mnogo njih.

Činjenica je da industrije nikada ne miruju. One se neprekidno razvijaju. Unapređuju se postupci, šire se tržišta, a igrači dolaze i odlaze. Povijest nas uči da imamo ogromnu podcijenjenu sposobnost za stvaranje novih djelatnosti i oživljavanje postojećih. U stvari, pola stoljeća star sustav klasifikacije djelatnosti (Standard Industrial Classsification – SIC) koji je objavio U.S. Census, zamijenjen je 1997. godine sustavom Standarda klasifikacije industrije Sjeverne Amerike (North America Industry Classification Standard – NAICS). Novi sustav proširio je popis od deset SIC industrijskih sektora na dvadeset kako bi obuhvatio nova industrijska područja koja su se pojavila.5 Ono što je u starom sustavu bilo sektor usluga, na primjer, sad je prošireno na sedam poslovnih sektora, počevši od informatičkog do pružanja zdravstvene i socijalne skrbi.6 Budući da su ti sustavi projektirani za standardizaciju i kontinuitet, takva zamjena pokazuje koliko je bilo važno proširenje plavih oceana.

Pa ipak, prevladavajuće usmjerenje strateškog razmišljanja ostalo je na strategijama crvenog oceana zasnovanim na konkurenciji. Dio objašnjenja za to leži u činjenici da je korporativna strategija pod snažnim utjecajem vlastite ukorijenjenosti u vojnoj strategiji. Sam jezik strategije duboko je prožet vojnim referencama – glavno izvršno osoblje (chief executive officers) su „časnici“ u „središnjicama“ ili „glavnim stožerima“, a „osoblje“ je na „prvoj crti“. Tako opisana, strategija govori o sukobljavanju s protivnikom i borbi za određeni dio teritorije koji je i ograničen i postojan.7 Za razliku od rata, povijest industrije nam, međutim, pokazuje da tržišni svemir nikad nije bio postojan. Baš naprotiv, tijekom vremena stalno nastaju plavi oceani. Fokusirati se na crveni ocean stoga znači prihvatiti ključne ograničavajuće čimbenike rata – ograničen teren i potrebu da se neprijatelj pobijedi da bi se uspjelo – i da ne zanemarimo specifičnu snagu poslovnog svijeta: sposobnost da se stvori novi tržišni prostor koji je neosporan i u kojem nema konkurencije.

Prvi dio: Strategija plavog oceana

Stvaranje plavih oceana

Analitički instrumenti i okviri

Drugi dio: Formuliranje strategije plavog oceana

Rekonstruirajte granice tržišta

Usredotočite se na veliku sliku, ne na brojke

Premašite postojeću potražnju

Napravite ispravan strateški redoslijed

Treći dio: Provedba strategije plavog oceana

Savladajte ključne organizacijske prepreke

Ugradite provedbu u strategiju

Zaključak: Održivost i obnavljanje strategije plavog oceana

Dodatak A: Nacrt povijesnih obrazaca kreiranja plavog oceana

Dodatak B: Inovacija vrijednosti

Dodatak C: Tržišna dinamika inovacije vrijednosti

Bibliografija

Indeks poduzeća/brendova/osoba

Indeks

O autorima

Ovo je knjiga o prijateljstvu, lojalnosti i uzajamnom poverenju. Ona govori o tome upravo zbog prijateljstva i poverenja koje smo uspostavili tokom istraživanja osnovnih ideja čiji smo sadržaj na kraju pretočili  u knjigu.

Sreli smo se pre dvadeset godina u učionici – kao profesor i student. I od tada smo radili zajedno, osećajući se često na tom putovanju kao dva mokra pacova u tunelu. Ova knjiga nije pobeda jedne ideje, već pobeda prijateljstva koje smatramo važnijim od bilo koje ideje u svetu biznisa. To prijateljstvo je obogatilo naše živote i učinilo lepšim naše svetove. Mi nismo sami.

Nijedno putovanje nije lako; nijedno prijateljstvo nije ispunjeno samo smehom. Ali mi smo svakog dana na tom putu bili uzbuđeni, jer je naša misija bila da nešto naučimo i poboljšamo. Strastveno smo verovali u ideje sadržane u ovoj knjizi. Te ideje nisu namenjene onima čija je ambicija da se provuku kroz život ili tek da prežive. Nas to nikada nije interesovalo. Ako možete time da se zadovoljite, ne čitajte dalje. Ali ako želite promenu, ako želite da stvorite kompaniju koja gradi budućnost u kojoj pobeđuju kupci, zaposleni, akcionari i društvo u celini, nastavite s čitanjem. Ne kažemo da je lako, ali je vredno truda.

Naše istraživanje potvrđuje da nema trajno izvrsnih kompanija, baš kao što nema ni trajno izvrsnih industrija ili delatnosti. I, kao što smo otkrili na svom vlastitom krivudavom putu, svi mi, kao i kompanije, radimo i pametne i nešto manje pametne stvari. Da bismo poboljšali kvalitet svog uspeha, treba da ispitujemo ono što smo uradili i čime smo ostvarili pozitivnu razliku i da shvatimo kako to sistematski da ponavljamo. To je ono što mi zovemo pametnim strateškim pomacima a utvrdili smo da je ključni strateški pomak – stvaranje plavih okeana.

Strategija plavog okeana poziva kompanije da napuste crveni okean krvave konkurencije stvaranjem prostora na tržištu koji konkurenciju čini irelevantnom. Umesto deljenja postojeće – često skučene – tražnje i nadmetanja s konkurentima, strategija plavog okeana znači povećanje tražnje i odvajanje od konkurencije. Ova knjiga ne poziva kompanije samo da raskinu s dosadašnjom  praksom, već im pokazuje i kako to da postignu. Prvo, predstavljamo skup analitičkih instrumenata i okvira koji vam pokazuju kako sistematski da radite na tom izazovu i drugo, objašnjavamo principe koji definišu i odvajaju strategiju plavog okeana od strategije zasnovane na konkurenciji.

Naš cilj je da formulisanje i sprovođenje ove strategije učinimo isto tako sistematičnim i operativnim, kao što je to konkurisanje u crvenim vodama poznatog tržišnog prostora. Samo u tim uslovima kompanije mogu da odgovore na izazov stvaranja plavih okeana na pametan i odgovoran način, koji podrazumeva i maksimiziranje šansi i minimiziranje rizika. Nijedna kompanija – velika ili mala, ona koja je već dugo na tržištu, ili novopridošla – ne može sebi da dozvoli da bude kockar na rečnom brodu. I ne treba.

Sadržaj ove knjige zasnovan je na istraživanjima koja su trajala više od petnaeset godina, na podacima koji datiraju od pre stotinu i više godina, na nizu članaka objavljenih u Harvard Business Reviewu, kao i na naučnim radovima o različitim dimenzijama ove teme. Ideje, instrumenti i analitički okviri predstavljeni ovde, godinama su ispitivani i pročišćavani u korporativnoj praksi Evrope, Sjedinjenih Američkih Država i Azije. Ova knjiga je utemeljena na tom radu i proširuje ga dajući mu narativni oblik koji sažima sve te ideje kako bi se ponudio jedinstveni radni okvir. Taj radni okvir se ne odnosi samo na analitičke aspekte stvaranja strategija plavog okeana, već i na sve važne ljudske aspekte pitanja kako povesti organizaciju i njene ljude na to putovanje i učiniti ih spremnim i voljnim da te ideje sprovedu u delo. Ovde se, kao suština strategije, posebno naglašava razumevanje toga kako izgraditi poverenje i predanost, kao i shvatanje važnosti intelektualnog i emocionalnog vrednovanja.

Šanse zvane Plavi okean su uvek tu negde. Kad su otkrivene i istražene, tržišni univerzum se proširuje. To proširenje je po našem uverenju, koren rasta. Pa ipak, i u teoriji i u praksi se i dalje nedovoljno shvata kako plavi okeani mogu sistematski da se stvaraju i osvajaju. Pozivamo vas da pročitate ovu knjigu i naučite kako vi možete da budete pokretač tog proširenja u budućnosti.