HR 
SR Adizes SEE osnovan je 1994. u Novom Sadu i uspješno pruža usluge razvoja kompanija i zaposlenika. Od početka radimo i kao dio mreže Adizes Institute iz Santa Barbare, SAD, tako da se dio naših aktivnosti provodi po licenciranoj Adizes metodologiji. Adizes SEE bavi se: reorganizacijom kompanija utemeljenom na Adizes metodologiji, projektima unapređenja poslovanja i razvojem kapaciteta menadžera i zaposlenika kroz ciljano osmišljene programe i timski rad. Mi smo i pioniri edukativnih i konzultantskih usluga namijenjenih obiteljskim poduzećima naše regije sa svim njihovim specifičnostima u procesu prijenosa poslovanja.
Preloader Close
- Masarikova 5, Beograd, Srbija
- + 381 11 3640 740
Knjige
Stilovi dobrog i lošeg upravljanja
Knjiga Ichaka Adizesa daje uvid u manifestacije stilova upravljanja i opisuje njihov utjecaj na rad kompanije i njene rezultate. Dragocjen i nadahnjujući vodič za traženje odgovora na pitanja učinkovitosti i efikasnosti stilova i interakcija među sudionicima u procesu rada i rukovođenja.
| Autor: Ichak Adizes |
Cijena knjige: 1.650 din.
Narudžba knjige i plaćanje isključivo za pravne osobe.
Više o knjizi
Rekli su o knjizi
Odlomak
Sadržaj
Predgovor
Rekli su o knjizi
Sve što znam o menadžmentu i vođenju organizacija naučio sam od dva čovjeka: Petera Druckera i Ichaka Adizesa. Ova knjiga je posljednja u dugačkom nizu briljantnih djela dr. Adizesa. Kupite je i pročitajte. Nakon toga pročitajte i ostala djela. Ostat ćete začuđeni, kao što sam i ja bio, kako ste uopće i funkcionirali bez tih saznanja.
- George M. Gendron, bivši urednik, Inc Magazine
Još jedna knjiga koju svaki menadžer koji je željan znanja o sebi, svom poslovanju, svom stilu, treba pročitati. Adizes logično i uvjerljivo objašnjava zašto idealan menadžer ne može postojati i kako se spremiti za situaciju koja je daleko od idealne. Koncept Proizvodnje rezultata, administriranja, poduzetništva i integriranja (PAEI) je sveobuhvatan pristup menadžmentu kojem je teško naći slabost.
- Gideon Toepliz, ravnatelj, Pittsburgh Symphony
Dr. Adizes došao je u SanDisk kada smo se borili s velikom transformacijom uzrokovanom brzim rastom. Ichak je na početku došao tri dana raditi s našim menadžerskim timom izvan naših prostora. Radili smo sedam dana. Njegova metoda je jedinstvena, jasna, primjenjiva te daje odlučujuće odgovore. On može postići rezultate razlažući čak i najkompleksnije organizacije na elemente, gradeći nakon toga jaku, usmjerenu organizaciju koja se lako nosi s promjenama. Ako vodite brzo rastuću organizaciju koja počinje pucati po šavovima, ova će vam knjiga biti od velike pomoći.
-Dr. Eli Harari, osnivač i direktor, SanDisk
Odlomak
MIT O SAVRŠENOM MENADŽERU
New York Times je jednom priliko objavio članak o meni u kojem sam opisan kao „istjerivač duhova u poduzećima“. Idem od kompanije do kompanije nastojeći očistiti menadžment od vjerovanja da može učiniti nemoguće.
Što to oni ne mogu učiniti? Ne mogu pronaći, čak ni obučiti, savršenog menadžera, rukovoditelja ili vođu.
Pokušajte sljedeće. Pozovite sve svoje direktore najviše razine u sobu. Od svakog zatražite da napiše pet najvećih problema kompanije. Pravila su sljedeća: prvo, ne smiju spominjati imena i drugo, ne smiju koristiti riječ „zato“ – probleme nije potrebno objašnjavati.
Od njih samo tražite da na komadu papira, koji ne moraju pokazati drugima, zapišu pet najvećih i najznačajnijih problema u kompaniji kada je riječ o postignutim rezultatima ili procesima.
Svi problemi moraju biti pod kontrolom ljudi koji se nalaze u sobi. Nije dozvoljeno definirati problem kao nešto što „oni“ ne rade. Usredotočite se na to što „vi“ (prisutni u sobi) ne radite. Drugim riječima, umjesto da kažete: „Problem je u tome što pada kiša,“ trebali biste napisati: „Nemamo kišobran,“ ili „Ne gledamo vremensku prognozu.“
Nemojte gledati što su napisali. Nemojte dozvoliti da međusobno podijele ono što su napisali. Jednostavno postavite pitanje: Koliko je problema s vašeg popisa kompanija imala prošle godine? Odgovor je uvijek – 100 posto.
A prije dvije godine?
Najveći dio, zar ne?
A prije tri godine?
I ovaj put, najveći dio!
Ako je to istina, koliko ovih problema ćete vjerojatno imati za tri godine?
Većinu, zar ne?
Zašto?
Ponovno pogledajte svoj popis. Koliko problema može samostalno riješiti bilo koja osoba u sobi?
Nijedan!! Zar ne? Da su mogli, vjerojatno bi to učinili.
Pitajte ih sada: Koliko bi tih istih problema nestalo da vam ja sada dam čarobnu pilulu koja bi vama kao timu dozvolila da se dogovorite oko rješenja?
Svi, zar ne? Ako ste pravilno slijedili uputstva i zapisali samo probleme koje ljudi u sobi mogu kontrolirati, onda je po definiciji točno da je moguće doći do rješenja samo ako se prisutni u sobi dogovore.
Pa, u čemu je onda problem?
Problem leži u činjenici da se obično jedan rukovoditelj ili menadžer bavi s deset problema, a ne deset menadžera istovremeno s jednim problemom.
Često koristim tu malu vježbu kada radim s kompanijama. „Nije problem u onome što se nalazi na vašem popisu,“ obično im kažem. „To su samo manifestacije. Problem je u VAMA!!! Vi ne znate kako raditi zajedno. To je problem!!!“
Zašto vaši menadžeri nisu naučili raditi zajedno? Zato što su pogrešno upućivani na načela individualističkog menadžmenta, koji personificira cjelokupan proces menadžmenta u jednoj osobi koja se ističe u planiranju i organiziranju, motiviranju, komuniciranju i izgradnji tima. Zato što su upućeni na pogrešan put kojim je zaveden poslovan svijet. Drugim riječima, radi se o (PAEI) menadžeru, odnosno idealnom.
Ali, gdje biste uopće mogli pronaći tu životinju? Okanite se toga. Ne možete to učiniti! Zbog toga tu teoretsku (PAEI) osobu nazivam „školskim primjerom menadžera“, jer on postoji samo u knjigama. U stvarnom životu, takav menadžer ne postoji i ne može postojati, jer jedan pojedinac ne može ispuniti sve očekivano.
Menadžerski proces prekompliciran je
da bi ga provodila jedna osoba.
Iako su potrebne sve četiri (PAEI) uloge, njih rijetko, a pitanje i je li ikad, obavlja jedna osoba.
Jedna šala posve je prikladna na ovom mjestu:
Propovjednik je jedan dan u svojoj propovijedi rekao: „Savršen čovjek ne postoji. To vam mogu i dokazati. Svi koji su nekad poznavali savršenog čovjeka, molim, neka ustanu.“
Nitko nije ustao.
„Svi koji su nekad poznavali savršenu ženu, molim, neka ustanu,“ rekao je propovjednik.
Jedna odlučna žena je ustala.
„Jeste li stvarno poznavali potpuno savršenu ženu?“, u čudu je pitao propovjednik.
„Nisam je osobno poznavala,“ odgovorila je starica. „Ali, dosta toga sam čula o njoj. Bila je to prva žena mog muža.“
Ako netko i ostvari „savršenstvo“, mora da je mrtav. Jednostavno smo zaboravili sve njegove mane. Ne možete biti živi (neprestano se mijenjati i izlaziti na kraj s promjenama) i biti savršeni.
Sadržaj
Rekli su o Adižesovom metodu Predgovor prvom izdanju
1. Predgovor 9
PRVI DEO – ŠTA JE MENADŽMENT 19
1. Uloge menadžmenta 21
2. Mit o savršenom menadžeru 25
3. Obuka menadžmenta: velika zabluda 28
4. Umeće savršenstva – nedostižan cilj 30
5. Bez praznih mesta u kodu 34
6. Izvodljivo rešenje: komplementaran tim 35
7. Konflikt je neminovan 36
8. Liderstvo po sistemu palca na ruci 37
9. Upoznaj samog sebe 38
DRUGI DEO – (P)ROIZVOĐAČ (Paei) NASUPROT USAMLJENOM JAHAČU (P—) 41
1. Neminovnost postojanja 43
2. ( P)roizvođač (Paei) 45
3. Usamljeni jahač (P—) 48
4. Ponašanje 51
5. Komuniciranje 54
6. Donošenje odluka 55
7. Izgradnja tima 59
8. Upravljanje kadrovima 60
9. Upravljanje promenama 63
10. Uticaj kulture 64
11. Rezime: Odlike usamljenog jahača 65
TREĆI DEO – (A)DMINISTRATOR (pAei) NASUPROT BIROKRATI (-A–) 69
1. Vođenje železnice 71
2. (A)dministrator (pAei) 74
3. Birokrata (-A–) 76
4. Ponašanje 77
5. Komuniciranje 81
6. Donošenje odluka 84
7. Izgradnja tima 88
8. Upravljanje kadrovima 90
9. Upravljanje promenama 93
10. Rezime: Odlike birokrate 96
ČETVRTI DEO – PR(E)DUZETNIK (PaEi) NASUPROT BIROKRATI (-A–) 69
1. Gledanje kroz maglu 101
2. Kreativni stvaralac (paEi) 104
3. PrEduzetnik (PaEi) 105
4. Palikuća (–E-) 105
5. Ponašanje 106
6. Komuniciranje 113
7. Donošenje odluka 119
8. Izgradnja tima 127
9. Upravljanje promenama 133
10. Rezime: Karakteristike stila palikuće 136
PETI DEO – (I)NTEGRATOR (paeI) NASUPROT SUPERSLEDBENIKU (—I) 139
1. Prihvatanje religije 141
2. (I)ntegrator (paeI) 146
3. (I) uloga u liderstvu 147
4. Supersledbenik (—I) 148
5. Komuniciranje 150
6. Donošenje odluka 151
7. Izgradnja tima 153
8. Upravljanje kadrovima 156
9. Upravljanje promenama 157
10. Rezime: Karakteristike stila supersledbenika 160
ŠESTI DEO – BESKORISTAN ČOVEK (—-) 163
1. Br. 1 Loš menadžerski metabolizam 167
2. Br. 2 Beskoristan čovek nema primedbi 168
3. Br. 3 Bez opiranja promenama 168
4. Br. 4 Podređeni beskorisnog čoveka 171
5. Poreklo vrsta 172
6. Gubljenje stene iz vida 180
7. Zašto se (A) uloge umnožavaju 186
8. (E) tipovi dolaze i odlaze; (A) se gomila 187
SEDMI DEO – IZVOĐENJE NEKOLIKO ULOGA ALI NE SVIH 191
1. Gonič robova (PA—) 194
2. Dobroćudni princ (PA-I) 197
3. Paternalistički birokrata (-A-I) 199
4. Trener druge lige (P–I) 200
5. Plodni osnivač (P-E-) 201
6. Solo preduzimač (PAE-) 204
7. Demagog (–EI) 205
8. Lažni lider (-AEI) 207
9. Davež (-AE-) 208
10. Harizmatični guru (P-EI) 210
OSMI DEO – TESTIRAJTE SE 213
O autoru 219
Bibliografija 221institutu
Predgovor
Zašto sam napisao ovu knjigu
Svoju teoriju menadžmenta objasnio sam jednim od svojih ranih djela – How to Solve the Mismanagement Crisis (prvo izdanje objavila izdavačka kuća Dow Jones Irwin 1979. godine, nakon čega je Adizesov Institut nekoliko puta objavljivao ponovna izdanja). Knjiga je prevedena na 22 jezika i u nekoliko je zemalja postala bestseler. Između ostalih, moja teorija predaje se na skoro svim sveučilištima na kojima se studiraju društvene znanosti u Izraelu, Danskoj, Švedskoj i Jugoslaviji, između ostalih, a u Sjedinjenim Državama još se uvijek tiska, i to nakon 25 godina od prvog izdanja.
Radeći sa stotinama kompanija u 48 zemalja, proširivalo se moje znanje o toj temi i mogao sam od svakog poglavlja originalne knjige napisati zasebnu knjigu. Poglavlje o životnom ciklusu poduzeća objavljeno je kao: Corporate Lifecycles: Why Organizations Grow and Die and What to Do About It (Paramus, N.J.: Prentice Hall, 1989.). Novo, prošireno izdanje ove knjige može se naći pod drugim naslovom: Managing Corporate Lifecycles, koju je također objavila izdavačka kuća Prentice Hall 1999. godine.
Poglavlje o tome kako da se organizacija održi u top formi postalo je The Pursuit of Prime (Santa Monica, Calif.: Knowledge Exchange, 1997.), a poglavlje o tome kako da se savladavaju promjene pretočilo se u knjigu Mastering Change (Santa Monica, Calif.: Adizes Institute, 1992.).
Više detalja o toj uvodnoj knjizi izneseno je u nizu knjiga. Jedna knjiga ima naslov The Ideal Executive: Why You Cannot Be One and What to Do About It, u kojoj nudim objašnjenje zašto je obrazovanje menadžmenta krenulo krivim putem; zašto nitko nikada ne može biti savršen, školski primjer rukovoditelja kojeg škole menadžmenta nastoje stvoriti, a u kojoj nudim i novu paradigmu upravljanja u eri brze promjene.
Budući da idealan rukovoditelj ili menadžer ne postoji i ne može postojati, znači li to da se podrazumijeva da će se svim organizacijama loše upravljati? Naravno da ne. Potreban je komplementaran tim u kojem svaki član tima ima različit stil, a zadaci koji se svakom daju su točno definirani i dodijeljeni.
Ova knjiga trebala bi vam pomoći da identificirate vlastiti stil, naučite kako da se usavršite i poboljšate način na koji sveukupno i dugoročno rukovodite kompanijom. Također će vam pomoći da na odgovarajući način dodjeljujete zadatke svojim suradnicima, u skladu s njihovim stilovima.
Planiram još jednu, koja će predstavljati skup smjernica što da se radi s četiri osnovna stila upravljanja – P, A, E i I tip – bez obzira govorimo li o podređenima, sebi ravnima ili nadređenima. Njezin radni naslov je: How to Handle Management Styles That Are Different From Your Own.
Ciljevi ove knjige
Ova knjiga je, stoga, usredotočena na dijagnosticiranje stilova dobrog i lošeg upravljanja te kako da rukovoditelji postanu svjesni svojih predrasuda i od menadžera s lošim stilom postanu dobri menadžeri, a na kraju krajeva možda i lideri.
Ja nisam psiholog. Obrazovan sam potpuno menadžerski. Zanima me kako, ne zašto, različiti ljudi donose odluke na različite načine, komuniciraju na različite načine, zapošljavaju i motiviraju na različit način te kako da im se pomogne da postignu što bolje rezultate.
Popijmo kavu i bolje se upoznajmo.
Popunite obrazac, naš će vas tim kontaktirati za sve dodatne informacije.
Česta pitanja
-
01. Čime se Adizes bavi?
-
02. Gdje se nalazite?Teritorijalno smo organizirani u tri podružnice – Srbija, Hrvatska te Bosna i Hercegovina, s uredima u Beogradu, Zagrebu i Sarajevu, kao i sjedištem u Novom Sadu, a aktivno smo prisutni u svim zemljama jugoistočne Europe.
-
03. Što je Adizes metodologija?U svojoj jednostavnosti i praktičnosti, primjenjivana od strane Adizes SEE već desetljećima, Adizes metodologija pruža dokazan i sustavan okvir za održivi razvoj organizacija u neprestano promjenjivom okruženju. Prihvaćajući neminovnost promjena te uvažavajući činjenicu da one mogu dovesti do internih konflikata, Adizes osigurava liderima alate pomoću kojih se mogu fokusirati na ključne promjene i aktiviranje svih potencijala organizacije. Prakticirajući metodologiju na način koji je razumljiv baš svim menadžerima i zaposlenicima u organizaciji, pomažemo u savladavanju otpora neminovnim promjenama te doprinosimo kolektivnom radu i individualnoj odgovornosti.
-
04. Koje su industrije pogodne za Adizes metodologiju?Adizes metodologija može se primijeniti na bilo koju industriju ili branšu, kao i poduzeća i organizacije bilo koje veličine.
Svakodnevno prisutni u 5 zemalja regije
Poslujemo od 1994. godine, a pomogli smo više od 600 organizacija kako u zemljama bivše Jugoslavije, tako i u drugim zemljama širom svijeta.
Zajedno možemo postići mnogo toga
Kontaktirajte nas
Naš će vam tim pomoći da unaprijedite poslovanje vaše kompanije ili obiteljskog poduzeća.
Naš će vam tim pomoći da unaprijedite poslovanje vaše kompanije ili obiteljskog poduzeća.