Sinertim

Sa značajem timskog rada u donošenju poslovnih odluka i ulogom sinertimova u povećanju osnivačevog poverenja u menadžere svoje kompanije upoznaćemo se na primeru iz prakse…

Kompanija se bavi uvozom i trgovinom kompjuterske opreme, bele tehnike, televizorima i sitnim kućnim aparatima. Ukupan broj zaposlenih je 55. Vlasnik je veoma aktivan i sveprisutan u svim delovima posla. Povećanje obima posla dovelo je do potrebe da se prošire i logističko-prodajni kapaciteti kompanije. Ušlo se u izgradnju novog velikog prodajno-logističkog centra.

Sada vlasnik, pored velikog angažovanja u samom operativnom radu kompanije, dodatno „dopunjuje“ svoje aktivnosti i angažovanjem na realizaciji investicije sa svim problemima i izazovima koji taj poduhvat nosi sa sobom. Njegov podeljeni fokus i nedovoljna uključenost njegovih prvih saradnika, menadžera u sam biznis dovela je do toga da je promet počeo da opada. Samim tim i nezadovoljstvo vlasnika poslovnim rezultatima raste.

Osnivačeva zamka

Urađena je sinergetska dijagnoza u kompaniji čime su detektovani problemi kompanije. Na osnovu iste ustanovljeno je da se kompanija nalazi u jasnoj izraženoj devijaciji Go-Go stadijuma koji se naziva Osnivačeva zamka. Jedan od ključnih problema se ogledao u tome što organizacija nije bila u stanju da razvije administrativne sisteme, sa jedne strane, i stvarnu spremnost za delegiranje ovlašćenja od strane osnivača, sa druge strane.

Šta se u stvari dešava? Vlasnik, direktor, koji je do sada donosio posao firmi, koji je rešavao mnoštvo operativnih problema, bez ikakve najave i pripreme, odjednom kaže svojim najbližim saradnicima: „Ja sada imam mnogo posla oko praćenja izgradnje našeg novog objekta. Ja očekujem od Vas da preuzmete mnogo više inicijative u operativnom rešavanju problema, kao i da mnogo aktivnije učestvujete u prodaji, pregovorima sa dobavljačima…“. Ovde je ključno ja očekujem od Vas. Na njegova očekivanja njegovi najbliži zaposleni u početku reaguju pozitivno i počinju da se hvataju u koštac sa poslom i problemima koje isti nosi.

Međutim, šta god da urade, koju god odluku da donesu, nailazili su na kritike vlasnika. Pored kritika kako njihova rešenja nisu dobra, jednako su dobijali i „uputstva“ kako to zapravo treba uraditi. Suština je u tome što su ta „uputstva“ zapravo bila vlasnikov pristup rešavanju različitih situacija  i neka vrsta naređenja šta i kako uraditi. Jednom, drugi put, treći put saradnici sede, čekaju šta i kako direktor kaže, tako će i raditi. Očekivano, ovde je došlo do začaranog kruga nezadovoljstva. Menadžeri nezadovoljni zbog toga što nemaju dovoljno slobode da rešavaju probleme, od njih se to očekuje i traži, sa druge strane, vlasnik nezadovoljan zbog „pasivnosti“ prvih saradnika i njihovog čekanja na njegove odluke. Posao trpi, promet pada, stepen frustracije raste na obe strane.

Formiranje sinertimova

Da bi se došlo do veće proaktivnosti zaposlenih i smanjenog uticaja vlasnika u donošenju rešenja, započet je proces formiranjem sinertimova koji će raditi na problemima prikupljenim na Sinergetskoj dijagnozi. Krenulo se od lakših problema da bi se podigla svest članova tima „da mi to možemo“.

Već na prvim radionicama se mogla videti opravdanost onoga što je detektovano u dijagnozi. I pored toga što su određeni ljudi koji treba u timu da preuzmu ulogu vlasnika i data su im ovlašćenja da odlučuju, veoma su se teško snalazili u toj ulozi. To nesnalaženje ogledalo se u tome da vođe timova nisu mogle da „preseku“ i donesu odluku kada je diskusija dovela do različitih stavova među članovima tima.

Proces je sporo i teško napredovao. Vođe timova i dalje su bili neodlučni i kao da se čeka klimanje glavom sa čela stola, potvrda vlasnika. I ostali članovi tima su u početku bili zbunjeni. Nisu bili otvoreni i iskreni tokom diskusije. Njihovo uključivanje u donošenje rešenja u dosadašnjem radu nije postojalo. Osetilo se sveukupno nepoverenje u sam proces i način rada. Dodatno je trebalo uveriti tim da reči i stavovi koje iznose neće ostaviti posledice po njih u budućnosti. Jednostavno rečeno, smatrali su da je njihov rad uzaludan i da rešenja koja budu doneli neće biti uzeta u obzir. U tom trenutku pokretanje tima na diskusiju o problemima se činilo neostvarljivo.

Pomak sa „ja“ na „mi“

Adižes metodologija je ovde značajno pomogla, u početku na podizanju uzajamnog poštovanja, a kasnije i poverenja od strane vlasnika da tim može da se nosi sa dodeljenim zadacima. Definisana pravila rada, uloge u timu, proces u donošenju odluka pokreće članove tima na diskusiju. Prikupljanje dodatnih tačaka potencijalnog poboljšanja za pojedine probleme je dovela do toga da svi članovi tima budu „primorani“ da daju doprinos radu tima. Takav način rada je iz sastanka u sastanak podizao nivo poverenja.

Rešenja do kojih se došlo su bila veoma kvalitetna. Dokaz tome je vlasnikovo zadovoljstvo rešenjima koja su mu prezentovana. Važno je da su u toku rada tima blagovremeno do osnivača stizali izveštaji sa sastanaka tima kao i rezultati na prolaznim kontrolnim tačkama. To je bio način kako da vlasnik bude uključen u kontrolu i upravljanje kompanijom, a da ne bude uključen u operativni rad.

Ovo je sa psihološkog stanovišta veoma važno za članove tima i vođe timova: „Mi smo uradili dobar posao“, „Naša rešenja se primenjuju“. Na taj način zaposlenima je ukazano poverenje, došlo se do spoznaje o njihovim mogućnostima za rešavanje problema i povećana je motivacija zaposlenih za intenzivnije uključivanje u rešavanje problema kompanije.

Povećanje prodaje i vraćanje poslovnih rezultata na pređašnji nivo usledili su kao rezultat ovakvog rada.Takođe, značajno je smanjeno uplitanje osnivača u svakodnevni operativni rad, a prenešena su ovlašćenja i povećana odgovornost u radu njegovih prvih saradnika, menadžera. Sve ovo je stvorilo pretpostavke da se krene ka sledećim koracima – definisanju pravca razvoja i organizacione strukture koja će ga podržati. Na ovakav način udaraju se temelji nove organizacije koja je spremna na sledeći izazov – prolazak kroz burnu fazu Adolescencije i put ka Top formi.

Borislav Đurić

Certified Associate, Adizes Institute