HR 
SR Adizes SEE osnovan je 1994. u Novom Sadu i uspješno pruža usluge razvoja kompanija i zaposlenika. Od početka radimo i kao dio mreže Adizes Institute iz Santa Barbare, SAD, tako da se dio naših aktivnosti provodi po licenciranoj Adizes metodologiji. Adizes SEE bavi se: reorganizacijom kompanija utemeljenom na Adizes metodologiji, projektima unapređenja poslovanja i razvojem kapaciteta menadžera i zaposlenika kroz ciljano osmišljene programe i timski rad. Mi smo i pioniri edukativnih i konzultantskih usluga namijenjenih obiteljskim poduzećima naše regije sa svim njihovim specifičnostima u procesu prijenosa poslovanja.
Preloader Close
- Masarikova 5, Beograd, Srbija
- + 381 11 3640 740
Knjige
Procjena i unapređenje radnog učinka
Suočeni smo s činjenicom da menadžeri mrze raspravu o procjeni učinka zaposlenika. U ovoj knjizi stručnjak u ovom području Dick Grote odgovara na više od 140 najjednostavnijih i najsloženijih pitanja o ovoj moćnoj, ali često pogrešno shvaćenoj tehnici. Preporuke autora će vama i vašoj organizaciji pomoći da koristite proces procjene za dobrobit svih koji su u nju uključeni.
| Autor: Dick Grote |
Cijena knjige: 1.650 din.
Narudžba knjige i plaćanje isključivo za pravne osobe.
Više o knjizi
Rekli su o knjizi
Odlomak
Sadržaj
Predgovor
Rekli su o knjizi
Prosvjetljujući, praktičan i koristan alat. Dick se pozabavio nekada zbunjujućim i zastrašujućim problemom procjene radnog učinka i pružio nam učinkovite pristupe i odgovore koji se mogu primijeniti na bilo koju organizaciju. Ova knjiga mora se OBAVEZNO naći u biblioteci svakog stručnjaka za ljudske resurse.
- William K. Hill, direktor ljudskih resursa Winston-Salem (NC)
Dick Grote jasno i elokventno prezentira veoma praktičan vodič za snalaženje u često mutnim vodama procesa unapređenja radnog učinka. Procjena i unapređenje radnog učinka – pitanja i odgovori je knjiga koju obavezno moraju pročitati svi oni koji duboko vjeruju u ideju da su razvoj, rukovođenje i nadzor učinkovitog sustava upravljanja radnim učinkom ne samo mogući, već nezamjenjivi za organizacijski život bilo koje kompanije.
- Michael S. Sorels, zamjenik voditelja ljudskih resursa, Sud za maloljetnike u Georgiji
Mnogo toga je napisano i puno se raspravljalo o vrijednosti sustava za upravljanje radnim učinkom. Međutim, ostaje činjenica da najbolje kompanije imaju stroge sustave za upravljanje radnim učinkom. Knjiga Procjena i unapređenje – pitanja i odgovori obvezan je priručnik za najteži problem svakog menadžera: upravljanje radnim učinkom.
- Don Langeviche, rukovoditelj sustava za unapređenje radnog učinka, korporacija Chevron Texaco
Odlomak
MIT O SAVRŠENOM MENADŽERU
Što je „procjena radnog učinka“?
Procjena radnog učinka je formalni sustav upravljanja koji omogućava evaluaciju kvaliteta radnog učinka zaposlenog u organizaciji. Ovu procjenu obično priprema neposredni rukovodilac zaposlenog. Ova procedura obično zahtjeva od nadređenog da popuni standardizirani obrazac za procjenu koji ocjenjuje zaposlenog u nekoliko dimenzija i potom raspravlja o rezultatima evaluacije s zaposlenikom.
Riječ više
Prečesto se procjena radnog učinka doživljava kao običan godišnji zadatak koji nam nameće kadrovska služba. Ali, u organizacijama koje ozbiljno shvaćaju procjenu radnog učinka i dobro primjenjuju ovaj sustav, ona se koristi kao kontinuirani proces, a ne samo kao godišnji događaj. U ovim kompanijama, procjena radnog učinka odvija se prema modelu s četiri faze:
Prva faza: Planiranje radnog učinka. Na početku godine menadžer i zaposlenici se sastaju na sastanku koji ima za cilj planiranje radnog učinka. Tijekom te jednosatne sesije razgovaraju o tome što će taj zaposlenik postići tijekom narednih dvanaest mjeseci (ključne odgovornosti radnog mjesta zaposlenika te ciljeve i projekte na kojima će ta osoba raditi) te kako će ta osoba raditi svoj posao (oblici ponašanja i kompetencije koje organizacija očekuje od svojih članova). Obično se razgovara i o planovima zaposlenika za razvoj.
Druga faza: Realizacija radnog učinka. Tijekom godine zaposlenik radi na ostvarenju dugoročnih ciljeva, kratkoročnih ciljeva i ključnih odgovornosti radnog mjesta. Menadžer zaposleniku pruža ciljano usavršavanje, to jest coaching, i povratne informacije o njegovom radu, to jest feedback, da bi povećao vjerojatnost za uspjeh. On stvara uvjete koji motiviraju i rješava sve eventualne probleme u postizanju rezultata. Polovinom godine, a može i češće, oni se sastaju da bi preispitali dotadašnji radni učinak zaposlenika u odnosu na planove i ciljeve o kojima su razgovarali na sastanku povodom planiranja radnog učinka.
Treća faza: Ocjena radnog učinka. Kako se približava vrijeme za formalnu procjenu radnog učinka, menadžer razmišlja o tome koliko je podređeni bio uspješan tijekom godine, pribavlja različite obrasce i papirologiju koje organizacija koristi za procjenu te ih popunjava. Menadžer, također, može dati preporuku za promjenu plaće zaposlenika na temelju kvalitete njegovog rada. Popunjeni obrazac za procjenu obično preispituje i odobrava nadređeni procjenitelja. Ostali, možda rukovoditelj sektora ili menadžer za sustave nagrađivanja, mogu isto tako preispitati i odobriti procjenu.
Četvrta faza: Preispitivanje radnog učinka. Menadžer i podređeni se sastaju, obično na jedan sat. Oni preispituju obrazac za procjenu koji je menadžer popunio i razgovaraju o tome koliko je zaposlenik bio uspješan tijekom proteklih dvanaest mjeseci. Na kraju ovog sastanka oni utvrđuju datum ponovnog sastanka kada će razgovarati o planiranju radnog učinka za narednih dvanaest mjeseci, i od tog trenutka proces upravljanja radnim učinkom počinje iznova.
Naravno, postoji mnogo varijacija na osnovnu temu, ali najsofisticiranije kompanije općenito slijede ovaj proces od četiri faze. Slika 1-1 prikazuje osnovni proces od četiri faze.
Sadržaj
Rekli su o Adižesovom metodu Predgovor prvom izdanju
Uvod 15
PRVI DEO
ZNAČAJ PROCENE RADNOG UČINKA 19
1.1
Šta je „procena radnog učinka“? 21
1.2
Od čega procene radnog učinka vode poreklo? 22
1.3
Kakva je svrha procene radnog učinka? 25
1.4
Proces upravljanja radnim učinkom u našoj
organizaciji služi različitim suprotstavljenim
ciljevima. Koristimo ga za utvrđivanje povećanja nagrada i kao fidbek o radnom učinku za posao
koji je završen tokom prethodnih dvanaest meseci,
da bismo utvrdili potrebe za obukom i kao ključni instrument za planiranje nasleđivanja. Da li jedna procedura zaista može dobro da ispunjava sve ove funkcije? 29
1.5
Koliko sastanaka sa zaposlenim treba da održim da bismo razgovarali o radnom učinku? 30
1.6
Svi ovi sastanci odnose previše vremena. Zašto bih
ja toliko vremena trošio na procene radnog učinka kada imam toliko toga važnijeg da radim? 31
1.7
Ako je procena radnog učinka zaista značajna,
zašto se o njoj zbijaju toliki vicevi i zašto je ona
meta viceva o Dilbertu? 31
1.8
Edvards Deming, guru kvaliteta, rekao je da su procene radnog učinka organizaciono zlo koje treba ukinuti. Da li je pogrešio? 33
1.9
Čak i kada se trude da budu objektivni, menadžeri
ne mogu da izbegnu da pokažu rasnu, polnu,
starosnu i druge oblike diskriminacije. Nije li
procena radnog učinka zapravo jedan veoma
pristrasan proces? 34
1.10
Koji su pravni zahtevi za sistem procene radnog učinka? 36
1.11
Kako da budem siguran da se naš sistem procene radnog učinka može pravno odbraniti? 37
1.12
Da li je procena radnog učinka zaista neophodna?
Zar se ne mogu koristi koje taj sistem donosi organizaciji i ljudima u njoj postići na neki
drugi način? 44
DRUGI DEO
PLANIRANJE RADNOG UČINKA 47
2.1
Šta je „planiranje radnog učinka“? 49
2.2
Koje su nadležnosti menadžera tokom planiranja radnog učinka kao faze ovog procesa? 50
2.3
Koje su nadležnosti zaposlenog u planiranju
radnog učinka? 53
2.4
Kada je najbolji trenutak da se postave i
preispitaju očekivanja? 55
2.5
Nikada ranije nisam držao sastanak o planiranju radnog učinka. Kako treba uspešno započeti
sastanak o planiranju? 56
2.6
Kakva je razlika između „rezultata“ i „ponašanja“? 57
2.7
Kako određujete ključne nadležnosti zaposlenog? 59
2.8
Neki veliki blokovi su možda veći od drugih; neke ključne nadležnosti su više ključne od drugih. Kako utvrđujete koje stavke su najvažnije? 63
2.9
Kako birate metod za ocenjivanje učinka
zaposlenog u ispunjavanju ključnih nadležnosti? 63
2.10
Deskriptivne mere učinka se čine subjektivnim.
Zar ne treba da budemo objektivni kada
procenjujemo nečiji radni učinak? 66
2.11
Kako se postavljanje ciljeva uklapa u proces
planiranja radnog učinka? 68
2.12
Kako da odaberem prave ciljeve? Gde zaposleni
treba da traga za opštim i konkretizovanim
ciljevima? 70
2.13
Kako treba napisati izjavu o opštim ciljevima? 72
2.14
Šta su SMART ciljevi? 75
2.15
Koliko visoko treba da postavim svoja očekivanja
u vezi sa radnim učinkom? 76
2.16
Šta da radim ako se zaposleni ne slaže sa ciljevima
koje želim da postavim ili kaže da su moji standardi nerazumni ili da jedna od ključnih nadležnosti
radnog mesta koju sam identifikovao ne spada
zapravo u njegov posao? 78
2.17
Kako da rezimiram sastanak o planiranju radnog
učinka? 79
TREĆI DEO
REALIZACIJA RADNOG UČINKA 81
3.1
Šta je „realizacija radnog učinka“? 83
3.2
Koje su nadležnosti menadžera u fazi realizacije
radnog učinka? 83
3.3
Koje su nadležnosti zaposlenih u fazi realizacije
radnog učinka? 86
3.4
Kako treba da vodim evidenciju o radnom učinku zaposlenih? Da li da vodim dnevnik? I da li treba da evidentiram radni učinak svakog dana ili samo da beležim izuzetno pozitivne i negativne događaje? 88
3.5
Da li moj dnevnik o radnom učinku treba da bude dostupan zaposlenima? 90
3.6
Kako da motivišem ljude da ostvare dobar radni
učinak i da isprave probleme u radnom učinku? 90
3.7
Šta je sa platom? Zar nije novac jedini faktor koji
zaista motiviše? 94
3.8
Šta može menadžer da uradi da bi stvorio uslove
koji motivišu? 96
3.9
Šta je sa priznanjem? Zar nije priznanje zaposlenom koji je odradio odličan posao efektivan instrument motivacije? 105
3.10
Razmišljamo da započnemo sa programom Radnik meseca. Da li je ovo dobar instrument davanja priznanja? 106
3.11
Da li je ljudima potrebna pohvala svaki put kada
urade dobar posao? 108
3.12
Ja nemam budžet za nagrade kojima bih odavao priznanje ljudima. Kako mogu da nagradim dobar radni učinka ako ne mogu finansijski da pokažem
da cenim dobar rad? 109
3.13
Da li je priznanje samo pitanje gomilanja pohvala? 111
3.14
Kako da zapravo iskoristim priznanje? Ima li tu još nešto pored običnih reči, „Hvala. Dobro si obavio posao“? 113
3.15
Zar neće neki ljudi-bolji realizatori-na kraju
dobiti više priznanja od drugih koji nemaju toliko
dobar učinak? Zar to nije diskriminacija? 114
3.16
Zar se neće ljudi žaliti kada budem namerno,
svesno tretirao neke od njih bolje od drugih?
Zar neću biti optužen za favorizovanje? 116
ČETVRTI DEO
OCENA RADNOG UČINKA 117
4.1
Šta je „ocena radnog učinka“? 119
4.2
Koje su nadležnosti menadžera u oceni
radnog učinka? 120
4.3
Koje su nadležnosti zaposlenog u toku faze ocene radnog učinka? 122
4.4
Koje su nadležnosti mog šefa u fazi ocene radnog učinka? Da li on mora da analizira i odobri moje procene pre nego što ih ja dostavim svojim zaposlenim? 124
4.5
Da li treba da zamolim osobu čiju procenu radnog učinka sastavljam da sastavi spisak dostignuća? 126
4.6
Da li treba da tražim od zaposlenog da popuni samoprocenu koristeći obrazac za procenu radnog učinka kompanije? 128
4.7
Treba da napišem procenu radnog učinka.
Odakle da počnem? 130
4.8
Koje informacije su mi potrebne da bih napisao
validnu procenu radnog učinka? 132
4.9
Šta je sa prikupljanjem podataka od drugih ljudi
koje ćete koristiti u obrascu za procenu radnog
učinka? Da li bi bila dobra ideja da tražite
informacije od kupaca ili da pitate menadžerove podređene za njegov radni učinak kao
rukovodioca? 135
4.10
Tražio sam od zaposlenog da napiše samoprocenu.
Da li treba da koristim ono što je zaposleni
napisao u samoproceni kao deo zvanične procene
koju sastavljam? 137
4.11
Da li treba više da naglasim rezultate koje je
zaposleni ostvario ili način na koji je osoba
pristupala poslu? 137
4.12
Jedan od mojih podređenih radi u drugom gradu i
ne viđam ga toliko često. Kako da precizno
procenim njegov radni učinak? 138
4.13
Treba li ja da uključim uspehe i neuspehe
zaposlenog u sprovođenju plana razvoja kao deo formalne procene njegovog radnog učinka? 140
4.14
Šta su „greške u ocenjivanju“? 140
4.15
Da li treba da prođem kroz procenu zaposlenog sa svojim menadžerom pre nego što je analiziram sa zaposlenim? 141
4.16
Kako da ubedim svog šefa (pod pretpostavkom da
mi je potrebno njegovo odobrenje) da jedan od
mojih zaposlenih zaslužuje posebnu pozitivnu ili negativnu ocenu? 147
4.17
Ako proceniteljev šef odobri procenu pre nego što
je zaposleni vidi, zar to ne znači da su zatvorena
vrata za mogućnost bilo kakve promene? 149
4.18
Zaposleni nije uspeo da ispuni značajan cilj, ybog otežavajućih okolnosti.
Kako da ocenim njegov radni učinak? 150
4.19
Pri pisanju procene radnog učinka zaposlenog,
da li treba da uzmem u obzir koliko je bio uspešan
u poređenju sa drugim zaposlenima u sektoru
koji rade isti posao? 151
4.20
Naš obrazac za procenu radnog učinka ima skalu ocenjivanja koja ocenjuje da li učinak nije uspeo da ispuni očekivanja / ispunio je neka očekivanja /
ispunio je sva očekivanja / premašio je očekivanja / daleko je premašio očekivanja. Ako nisam
diskutovao o mojim očekivanjima sa zaposlenim,
kako da ocenim radni učinak? 153
4.21
Naša skala za ocenjivanje je numerička: jedan, dva,
tri, četiri i pet, s tim da je pet najviša ocena na skali. Sali je u principu dobro radila ove godine. Da li
treba da joj dam ocenu tri, četiri ili pet? 155
4.22
Da li zaposlene koji imaju nove uloge treba meriti i ocenjivati na isti način kao zaposlene koji imaju
svoje uloge duže vreme? 156
4.23
Kako da iz analize izbacimo „lično“ a da i dalje zadržimo tačnu sliku o zaposlenom? Na primer,
Džo se razvodi. Njegov radni učinak trpi, ali ja saosećam sa njim i želim da mu dam
prelaznu ocenu 157
4.24
Jedan od mojih podređenih radi vrlo dobro; ne izvanredno, ali pouzdano i dobro i bolje od proseka.
Da li treba da ga ocenim srednjom kategorijom, tj. kategorijom „potpuno uspešan“ ili da ocenu
prebacim preko granice u natprosečnu kategoriju? Kako da utvrdim koja je prava kategorija? 159
4.25
Zabrinut sam za radni učinak jednog od svojih
ljudi, ali nisam o tome ranije sa njim diskutovao.
Da li je u redu da to po prvi put pomenem na
proceni radnog učinka? 160
PETI DEO
PREISPITIVANJE RADNOG UČINKA 163
5.1
Šta je „preispitivanje radnog učinka“? 165
5.2
Koje su nadležnosti menadžera u fazi preispitivanja radnog učinka ovog procesa? 165
5.3
Koje su nadležnosti zaposlenog u fazi preispitivanja radnog učinka ovog procesa? 167
5.4
Šta treba da uradim pre sastanka? 169
5.5
Pre nego što sednem da bih sa zaposlenim vodio razgovor o proceni, da li je prikladno da razgovaram
sa drugima kako bih stekao određeni uvid u ono
što mogu da očekujem? 175
5.6
Na koji način da otvorim razgovor? 176
5.7
Kako da otpočnem razgovor o proceni sa
zaposlenim koji ima veliko iskustvo i koji daleko
duže od mene radi u kompaniji? 179
5.8
Lako je razgovarati o proceni radnog učinka kada
se zaposleni i ja slažemo. Ali šta da radim kada se
ne slažemo oko nekih bitnih stvari? 180
5.9
Kako da utvrdim kako se zaposleni oseća? 184
5.10
Kako mogu da navedem nekoga da se složi i
prihvati pošteno donetu i tačnu ocenu procene
radnog učinka? 185
5.11
Zaposleni čiji rad treba da procenjujem je radnik
koji ne zadovoljava, a u proceni se to i kaže.
Na koji način da počnem sastanak? 186
5.12
Šta radim kada se zaposleni ne slaže sa onim što
sam napisao u proceni radnog učinka? 187
5.13
Kako da se ponašam u tim čudnim trenucima koji,
čini se, uvek iskrsavaju tokom razgovora o proceni radnog učinka? Na primer, sa zaposlenim koji ćuti ili pronalazi izgovore ili preokreće razgovor tako da se zaglavimo u ćorsokaku? 189
5.14
Kako da se izborim sa defanzivnim reakcijama? 191
5.15
Kako treba da reagujem kada zaposleni tokom razgovora o radnom učinku počne da plače ili se
na mene naljuti? 193
5.16
Kada treba da razgovaram o povećanju plate? 195
5.17
Na koji način da uspešno privedem kraju razgovor
o proceni radnog učinka? 196
5.18
Koji je najbolji način izlaska na kraj sa zaposlenim
koji odbija da potpiše dokument procene radnog učinka i odbija da da svoje komentare? 199
ŠESTI DEO
OBRAZAC ZA PROCENU RADNOG UČINKA 201
6.1
Da li postoji idealan obrazac za procenu radnog učinka? 203
6.2
Na koji način kompanije određuju koje
kompetencije zaista jesu ključne kompetencije? 206
6.3
Zašto je bolje pisati tekst koji objašnjava šta se podrazumeva pod kompetencijom kao opis
izuzetnog ostvarenja? Zar ne bi definicija uzeta iz rečnika bila podjednako dobra? 211
6.4
Koja je razlika između ključnih kompetencija organizacije i kompetencija porodica
radnih mesta? 213
6.5
Kako određujemo ključne nadležnosti radnog
mesta za neku poziciju? 216
6.6
Zar ciljevi i projekti nisu deo nadležnosti radnog
mesta pojedinca? Zašto idealan obrazac procene radnog učinka sadrži zaseban deo namenjen
ciljevima i projektima? 217
6.7
Poslednji deo preporučenog obrasca za procenu radnog učinka se odnosi na najvažnija dostignuća ostvarena tokom perioda koji se procenjuje.
Zar ne treba da se dostignuća zaposlenog
opisuju na celom obrascu procene? 218
6.8
Da li postoje još neki elementi koji mogu da se
uvrste u obrazac procene radnog učinka? 219
6.9
Koliko različitih obrazaca treba da postoji? 224
6.10
Koliko nivoa ocenjivanja treba da postoji
na obrascu? 225
6.11
Kako da nazovemo različite nivoe? Da li ima razlike
ako koristimo reči ili brojeve? 228
6.12
Da li na obrascu treba da koristimo različite skale ocenjivanja za procenu različitih oblasti? 230
6.13
Da li u obrascu treba da se obezbedi mogućnost
da se različiti ponderi daju različitim delovima? 232
6.14
Da li na obrascu treba dati preporučenu
distribuciju ocena procene radnog učinka? 233
6.15
Pojedini kompjuterski sistemi za procenu radnog učinka nude elektronski obrazac u kom su navedene različite karakteristike: kvalitet posla, kvantitet posla, stav ili pouzdanost. Menadžer klikne na skalu od
jedan do pet a onda mašina generiše tekst procene.
Da li su takvi programi dobra ideja? 236
6.16
Većina radnika obavlja dobar posao – ne izuzetan,
ne neprihvatljiv – pa tako dobijaju srednje ocene.
Ali svi mrze ocenu koju dobiju, kao da su dobili
trojku. Kako objasniti da srednja ocena nije loša? 237
SEDMI DEO
PROCES PROCENE RADNOG UČINKA 239
7.1
Kako izgleda jedan efektivan proces procene
radnog učinka? 241
7.2
Spremni smo da iznova krenemo da osmišljavamo potpuno novi sistem procene radnog učinka.
Od čega da krenemo? 242
7.3
Šta treba da očekuju najviše rukovodstvo,
procenitelji, zaposleni i stručnjaci za ljudske
resurse od sistema procene radnog učinka? 245
7.4
Kakva obuka je potrebna menadžerima da bi
obavili kvalitetnu procenu radnog učinka? 248
7.5
Da li treba da organizujemo obuku o našem
procesu procene radnog učinka koja će biti
namenjena zaposlenima? 249
7.6
Da li menadžerima treba da damo primere
popunjenih obrazaca procene koje mogu da
koriste kao modele dok se pripremaju za
procenu radnog učinka? 250
7.7
Na koji način organizacija može da utvrdi da li njeni menadžeri dobro obavljaju procenu radnog učinka i
da li sistem dobro funkcioniše? 252
7.8
I procenitelji i zaposleni su zbunjeni i ne shvataju šta različiti nivoi ocena, u stvari, znače. Kako rešavamo ovaj problem u komuniciranju? 259
7.9
Čini se da menadžeri ne shvataju šta sve treba
da rade, pa dočekaju poslednji čas kako bi ispunili svoje aktivnosti procene radnog učinka. A ljudski resursi dobijaju ulogu policajca. Šta ljudski resursi mogu da urade kako bi im pomogli da bolje
obave ovaj posao? 256
7.10
U našoj organizaciji koristimo puno radnih timova
koji se sami usmeravaju. Da li treba da ocenjujemo radni učinak tima pored radnog učinka zaposlenih?
I na koji način ocenjujemo radni učinak timova? 258
7.11
Brinemo se što zaposleni koji isto rade mogu da
dobiju različite ocene od različitih procenitelja.
Kako da obezbedimo da procenitelji konzistentno primenjuju standarde u celoj oranizaciji? 260
7.12
Šta je procena „na gore“? 262
7.13
Da li bi iznuđeno rangiranje trebalo da bude deo procedure procene radnog učinka? 264
7.14
Razmatramo mogućnost ili da naš postojeći obrazac procene radnog učinka pretvorima u internet
aplikaciju ili da kupimo sistem procene radnog
učinka koji bi bio na vebu.
Da li su to dobre ideje? 267
OSMI DEO
PROCES POSTIZANJA I DOSTIZANJA
IZUZETNOG RADNOG UČINKA 271
8.1
Šta se sve podrazumeva pod procesom postizanja i dostizanja izuzetnog radnog učinka tj. izvrsnosti? 273
8.2
Šta utiče na razvoj zaposlenog? 273
8.3
Kako da odredim u kom pravcu ja, ili neko iz mog tima, treba da usmerimo svoje razvojne napore? 275
8.4
Zašto je kompetencija „orijentisanost ka
ostvarenjima“ tako značajna? 277
8.5
Zašto je kompetencija „delovanje i uticaj“ tako značajna? 278
8.6
Kako da napišem razvojni plan koji funkcioniše,
koji zaista daje rezultate? 279
8.7
Zar razvoj nije nadležnost pojedinca? Koje su nadležnosti menadžera za razvoj podređenih? 282
8.8
Čini se da većina razvojnih planova podrazumeva
tek nešto više od prijavljivanja za programe obuke.
Gde se trening uklapa u razvojni plan? 283
8.9
Kako mogu da iskoristim samo radno mesto kao razvojno iskustvo? 285
8.10
Da li treba da procenjujem uspeh zaposlenog u ispunjavanju njegovog razvojnog plana kao dela procene radnog učinka? 287
8.11
Imam radnika čiji radni učinak nije prihvatljiv.
Obavio sam par neformalnih razgovora s njim,
ali ništa se nije promenilo. Šta da radim? 288
8.12
Kako tačno da utvrdim gde postoji jaz između
željenog i stvarno postignutog radnog učinka zaposlenog? 290
8.13
Kako da znam da se nalazim na sigurnom tlu
pre nego što započnem razgovor o lošem
radnom učinku? 293
8.14
Kako da razgovor započne pravim tonom? 296
8.15
Kako da navedem nekog da se složi da mora
da se menja i ispravi problem? 298
8.16
Kako da dokumentujem razgovor o unapređenju radnog učinka? 299
8.17
Kvalitet i kvantitet posla koji obavlja zaposleni su u redu. Njegov stav je problematičan. Kako da rešim problem njegovog stava? 301
8.18
Radni učinak zaposlenog je vrlo dobar, ali njegova prisutnost je problematična.
Kako da uverim nekog da mora da dolazi
na posao na vreme i to svaki dan? 303
8.19
Čini se da je naš disciplinski sistem sa svojim upozorenjima i ukorima i suspenzijama bez plate
strog i neadekvatan za stručni kadar.
Da li postoji bolji pristup? 306
8.20
Zašto treba da suspenzija zaposlenog bude
poslednji korak našeg disciplinskog sistema? Zašto jednostavno ne izdamo poslednje pismeno
upozorenje ili definišemo plan poboljšanja radnog učinka ili ga pustimo na „uslovnu slobodu“? 308
8.21
Ako je suspenzija najbolja strategija poslednje faze
ili koraka, zašto da plaćamo zaposlenog kada ne
radi tj. kada je suspendovan? 309
8.22
Da li će „disciplina bez kažnjavanja“ funkcionisati
i u mojoj organizaciji? 310
DEVETI DEO
I, POSLEDNJE PITANJE 313
9.1
Sada kada je sve rečeno i urađeno, da li je
procena radnog učinka zaista tako značajna? 315
O autoru 319
Index pojmova 321
Predgovor
U sofisticiranim, dobro vođenim organizacijama, procjena i unapređenje radnog učinka je najvažniji instrument rukovođenja. Nijedan drugi proces rukovođenja nema toliko utjecaja na karijeru i radni vijek pojedinca. Kada se pravilno primjenjuje, procjena radnog učinka je najmoćniji instrument koji organizacije imaju da bi mobilizirale energiju svakog zaposlenika u poduzeću u pravcu ispunjenja strateških ciljeva. Kada se pravilno primjenjuje, procjena i unapređenje radnog učinka mogu usmjeriti pažnju svake osobe na misiju, viziju i vrijednosti kompanije. Ali, kada se pogrešno primjenjuje, ovaj postupak veoma brzo postaje predmetom ismijavanja i viceva o Dilbertu.
Već više od trideset godina pomažem organizacijama da stvore visokoučinkovite sustave za procjenu radnog učinka svjetske klase. Za to vrijeme naučio sam što se, zapravo, kvalificira kao „najbolja praksa“. Naučio sam kako pomoći kompanijama da ugrade najučinkovitije postupke koji postoje za vođenje, usmjeravanje, procjenu i razvoj radne uspješnosti radnika. Pomogao sam im da koriste procjenu radnog učinka da bi ispunili značajne organizacijske ciljeve. Podučavao sam njihove menadžere kako da postanu stručnjaci izazovnih i složenih tehnika menadžmenta.
Ne zavaravajte se. Procjena radnog učinka je složena. Vršenje procjene i unapređenja radnog učinka je kao sudjelovanje na Olimpijskim igrama iz menadžmenta. Veoma malen broj ljudi ikada dobije priliku da sudjeluje, a još manje njih su pravi majstori. Moj cilj u ovoj knjizi je da od vas i vaše organizacije napravim prave majstore za procjenu i unapređenje radnog učinka.
Pitanja u ovoj knjizi potekla su iz dva izvora. Prvo, potekla su iz na tisuće pitanja na koja sam ja odgovarao, a koja su dolazila od najviših rukovoditelja, stručnjaka za ljudske resurse, menadžera i pojedinaca te iz moje konzultantske prakse u pomaganju kompanijama da stvore novi sustav procjene, kao i iz seminara iz rukovođenja koje sam održavao da bih pomogao menadžerima da povećaju učinkovitost postojećih sustava.
Drugi izvor su pitanja koja su pristizala od stotina menadžera kao odgovor na mail koji sam ja poslao klijentima, kolegama i prijateljima prije nego što sam počeo pisati ovu knjigu. Objasnio sam im kakav projekt sam započeo i tražio od njih da mi pošalju najkompliciranija i najvažnija pitanja koja su se ticala procjene i unapređenja radnog učinka. Oduševljeno su odgovorili. Pitanja u ovoj knjizi su realna, ona predstavljaju stvarne probleme menadžera čiji cilj je da stvore klimu izvrsnog radnog učinka.
Ova knjiga počinje pregledom zašto je procjena radnog učinka nevjerojatno moćna, ali podcijenjena tehnika menadžmenta. Drugo do peto poglavlje bave se s četiri faze učinkovitog sustava upravljanja radnim učinkom: planiranje radnog učinka, izvršenje, procjena i pregled.
Šesto poglavlje konkretno se bavi obrascem za procjenu radnog učinka. Da, postoji idealni obrazac. U ovom poglavlju ću vam točno reći kako izgleda idealan obrazac za procjenu radnog učinka – što sadrži i kako se izrađuje.
Ali, svi znamo da procjena radnog učinka nije obrazac. To je sustav. U sedmom poglavlju objasnit ću točno kako funkcionira najučinkovitiji proces procjene radnog učinka.
Osmo poglavlje bavi se izgradnjom izvrsnosti radnog učinka. U ovom poglavlju pokrit ću dva ključna pitanja. Prvo, opisat ću što zapravo pokreće razvoj ljudskog talenta. Drugo, reći ću vam kako da rješavate kadrovske probleme kada se oni pojave.
Posljednje poglavlje je najkraće. U ovom finalnom poglavlju odgovorit ću samo na jedno pitanje, ali pitanje koje je najvažnije od svih, i pitanje koje zaista zaslužuje poglavlje samo za sebe: Na kraju krajeva, je li procjena radnog učinka zaista toliko značajna? Da, jest, i reći ću vam zašto.
Skoro trideset godina bio sam konzultant čiji rad je bio usmjeren isključivo na upravljanje radnim učinkom. Moj je cilj da pomognem organizacijama da stvore sustave za upravljanje radnim učinkom koji nagrađuju izvrsnost i zahtijevaju osobnu odgovornost; da pomognem njihovim menadžerima da razumiju kako da povećaju doprinos svake osobe u svom timu. Znam da najznačajnija kompetencija koja je potrebna da bi se izgradila izvrsnost radnog učinka nije znanje, vještina ili želja: to je hrabrost. Nadam se da će ova knjiga biti poticaj svakom čitatelju da stekne hrabrost i odvaži se da se upusti u proces izgradnje izvrsnosti radnog učinka u svim aspektima svog života.
Ova knjiga će, vjerojatno, potaknuti jednak broj pitanja koliko će dati i odgovora. Ako imate pitanja – ili zanimljivo razmišljanje, priču o uspjehu – molim vas da je podijelite sa mnom na adresi DickGroteConsulting.com ili da posjetite moju mrežnu stranicu.
Popijmo kavu i bolje se upoznajmo.
Popunite obrazac, naš će vas tim kontaktirati za sve dodatne informacije.
Česta pitanja
-
01. Čime se Adizes bavi?
-
02. Gdje se nalazite?Teritorijalno smo organizirani u tri podružnice – Srbija, Hrvatska te Bosna i Hercegovina, s uredima u Beogradu, Zagrebu i Sarajevu, kao i sjedištem u Novom Sadu, a aktivno smo prisutni u svim zemljama jugoistočne Europe.
-
03. Što je Adizes metodologija?U svojoj jednostavnosti i praktičnosti, primjenjivana od strane Adizes SEE već desetljećima, Adizes metodologija pruža dokazan i sustavan okvir za održivi razvoj organizacija u neprestano promjenjivom okruženju. Prihvaćajući neminovnost promjena te uvažavajući činjenicu da one mogu dovesti do internih konflikata, Adizes osigurava liderima alate pomoću kojih se mogu fokusirati na ključne promjene i aktiviranje svih potencijala organizacije. Prakticirajući metodologiju na način koji je razumljiv baš svim menadžerima i zaposlenicima u organizaciji, pomažemo u savladavanju otpora neminovnim promjenama te doprinosimo kolektivnom radu i individualnoj odgovornosti.
-
04. Koje su industrije pogodne za Adizes metodologiju?Adizes metodologija može se primijeniti na bilo koju industriju ili branšu, kao i poduzeća i organizacije bilo koje veličine.
Svakodnevno prisutni u 5 zemalja regije
Poslujemo od 1994. godine, a pomogli smo više od 600 organizacija kako u zemljama bivše Jugoslavije, tako i u drugim zemljama širom svijeta.
Zajedno možemo postići mnogo toga
Kontaktirajte nas
Naš će vam tim pomoći da unaprijedite poslovanje vaše kompanije ili obiteljskog poduzeća.
Naš će vam tim pomoći da unaprijedite poslovanje vaše kompanije ili obiteljskog poduzeća.