{"id":8164,"date":"2025-04-23T09:51:30","date_gmt":"2025-04-23T07:51:30","guid":{"rendered":"https:\/\/adizes.eu\/?p=8164"},"modified":"2025-04-23T10:36:23","modified_gmt":"2025-04-23T08:36:23","slug":"zasto-kompanije-moraju-da-budzetiraju","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/adizes.eu\/hr\/zasto-kompanije-moraju-da-budzetiraju\/","title":{"rendered":"Za\u0161to kompanije moraju da bud\u017eetiraju"},"content":{"rendered":"
\n\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t
\n\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

Obi\u010dno se za \u017eivo bi\u0107e ka\u017ee, jedino \u0161to se mora jeste da se umre. Kompanije, ma koliko \u017eivahne bile, da umru ne moraju. A da ne bi umrle, morale bi bud\u017eetirati. Sve to da bi u matemati\u010dkom smislu znale kuda idu i \u0161ta ta budu\u0107nost donosi i \u0161ta moraju uraditi da bi tamo stigle. Ili, moraju da znaju gde \u0107e i kada \u0107e da padnu da bi sele.<\/strong><\/p>

Izrada finansijskog plana trebalo bi da rezultira u planskom bilansu uspeha (profitabilnost), planskom bilansu stanja (izvori i upotreba sredstava u budu\u0107nosti) i planskom izve\u0161taju o nov\u010danim tokovima (nov\u010dani tokovi i stanje finansijskih sredstava). Naj\u010de\u0161\u0107e u u\u017eem smislu govorimo o projekciji bilansa uspeha, ali nikako iz vida ne smemo izgubiti i o\u010dekivanu i projektovanu likvidnost. Po svojoj definiciji, bud\u017eet predstavlja finansijski iskaz operativnih planova. To je kruna planskog ciklusa: vizija, misija, strate\u0161ki ciljevi\/planovi, operativni planovi i na kraju finansijski plan\/ bud\u017eet.<\/p>

Nesporna \u010dinjenica jeste da se od svih alata za upravljanje kompanijom, najvi\u0161e be\u017ei od finansijskog planiranja \u2013 bud\u017eetiranja. Nije tekst u svojoj biti psiholo\u0161ki, ali li\u010dna pretpostavka bi bila da je razlog za to strah od suo\u010davanja sa istinom, problem da se objektivizuju, fokusiraju i kvantifikuju ciljevi koje je nekad mnogo lak\u0161e postaviti nego fokusirati i uvesti u smart kalup i preto\u010diti ga u brojke. Tako\u0111e, sigurno je da skoro nijedan osniva\u010d nije pravio firmu da bi se bavio bud\u017eetiranjem, a i da je bud\u017eetirao i generalno ne\u0161to preterano ra\u010dunao, te\u0161ko da bi firmu i osnovao. \u010cesto i naglase da su sve te igrarije jednostavno dosadne.<\/p>

Jo\u0161 jedna nesporna \u010dinjenica je da je nerealno o\u010dekivati da se s procesom izrade finansijskog plana krene u ranijim fazama \u017eivotnog ciklusa. Kada imamo ve\u0107 neku solidnu istorijsku evidenciju, dobru osnovu za projekciju budu\u0107nosti, mo\u017eemo krenuti i u finansijsko planiranje \u2013 hajde da ka\u017eemo da je to po napredovanju od Go Go faze uz krivu \u017eivotnog ciklusa. Kako firma raste i te\u017ei da se profesionalizuje i kada ljudi postaju menad\u017eeri, oni prvo moraju da sagledaju brojke, da ih razumeju, pa \u0107e s vremenom polagano po\u010deti i da se bave bud\u017eetiranjem uz pomo\u0107 moderatora.<\/p>

Ko u tom procesu planiranja treba da u\u010destvuje i kako bi on trebalo da izgleda? Jedan pogled na u\u010desnike jeste podela na sve moderatore i one koji su du\u017eni za inpute. Moderatori su uglavnom iz sveta finansija i kontrolinga i oni su zadu\u017eeni da bud\u017eet postoji i da kreiraju ambijent da bud\u017eet postoji i da vode proces bud\u017eetiranja. Inputi, ma koliko ta re\u010d suvoparno i otrcano zvu\u010dala, jesu podaci koji su\u0161tinski sa\u010dinjavaju bud\u017eet i koji dolaze iz operativ nih planova pojedinih organizacionih delova, funkcija.<\/p>

U smeru u kojem se bud\u017eet kreira odoma\u0107ila su se dva pristupa, po na\u0161ki: top down i bottom up. Prvi pristup podrazumeva spu\u0161tanje, kaskadiranje ciljeva odozgo nadole (od direktora ka pojedina\u010dnom zaposlenom), dok drugi pristup podrazumeva planiranje odoz do nagore, od svakog zaposlenog ka menad\u017ementu kompanije. Koji je ispravniji, nema ta\u010dnog odgovora. Najbolja je verovatno kombinacija. Ono \u0161to ta kombinacija zna\u010di u praksi jeste \u010dinjenica da \u0161to vi\u0161e ljudi participira u tom procesu. To \u0107e pove\u0107ati verovatno\u0107u da \u0107e biti donet atraktivan bud\u017eet, da se zaposleni ose\u0107aju korisnim, da su dobro sagledani svi poslovni rizici i da \u0107e bolje biti kormilareno kompanijom.<\/p>

Dobar protok informacija, kao i struktura komunikacije u kompaniji, osnova su za definisanje dobrog, realnog bud\u017eeta i njegove implementacije.<\/p>

U osnovi, proces bud\u017eetiranja bi morao da krene od planova prodaje, na koje se nadovezuju planovi proizvodnje (da li mo\u017ee da isprati prodajne targete) te planovi nabavke i investicija, logistike, zatim plan ljudskih resursa i finansijski aspekti planiranja (potrebni izvori i struktura finansiranja, prinosi i sl.).<\/p>

Potrebno je naglasiti da je obaveza kretati sa strane prihoda, tj. prodaje. Nekad se bud\u017eetiranje radi sagledavanjem tro\u0161kova, i bud\u017eet se koncipira na na\u010din da se defini\u0161u prihodi koji \u0107e \u201epokriti\u201d standardne tro\u0161kove. Svako pravilo ima izuzetak, ali ovde je velika verovatno\u0107a da \u0107e kompanija koja kre\u0107e sa strane rashoda imati jako velikih problema, rast \u0107e joj biti ote\u017ean, zbog vrlo kratkoro\u010dnog fokusa.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t
\n\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t
\n\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\"\"\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t
\n\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t
<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t
\n\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

Bud\u017eetiranje nije ni statistika. \u201eTro\u0161kovi reprezentacije su nam bili x, daj da to podi\u017eemo za 5% i sad \u0107e biti x+5%\u201d. Mo\u017eda se nekad i pogodi, ali ideja je da iza svake brojke u svakoj \u0107eliji u Excel-u stoji jedan dobar pasus detaljno obrazlo\u017eenih pretpostavki koje svoju rezultantu imaju u odgovaraju\u0107im ciframa.<\/p>

Izve\u0161tavanje o realizaciji bud\u017eeta bi trebalo da ide na svakih mesec dana. Na taj na\u010din ne\u0107emo samo ispratiti odstupanja, nego \u0107emo olak\u0161ati planiranje ve\u0107 u trenutku za narednih 12 meseci po principu kotrljaju\u0107eg planiranja (uvek ispred sebe imam plan za narednih 12 meseci).<\/p>

Finansijski plan bi na vreme trebalo da nam uka\u017ee na deficit nov\u010danih sredstava, na mogu\u0107nosti plasmana suficita i sl. Dobrim planiranjem, koje je i pravovremeno, uo\u010di\u0107emo na vreme da \u0107emo za par meseci imati nedostatak novca. To \u0107e nam nametnuti obavezu da na vreme iska\u017eemo zahtev prema vlasniku, banci, ostalim investitorima i na taj na\u010din \u0107emo pokazati dodatnu dozu ozbiljnosti. A finansijske institucije i investitori vi\u0161e cene ba\u0161 takve, a ne kompanije koje im se obrate u minut do 12 (\u201edanas je petak, evo nas kod vas, trebaju nam likvidna sredstva za utorak da platimo PDV\u201d). Proma\u0161aji u bud\u017eetu nisu problem sami po sebi. Oni su pre dobra smernica za dono\u0161enje odgovaraju\u0107ih odluka pa i korektivnih. Bud\u017eet je, nagla\u0161avamo ponovo, planski dokument koji treba da kvantifikuje i operacionalizuje ciljeve kompanije. Ukoliko se prilikom izve\u0161tavanja uo\u010di da su realizovane veli\u010dine istovetne onim planskim, pre \u0107e biti da je re\u010d o nekom fingiranju, \u0161pekulisanju ili, jo\u0161 plasti\u010dnije, \u201ebud\u017eenju\u201d.<\/p>

Svaki bud\u017eet i svaka nova iteracija bi trebalo da pove\u0107a pouzdanost, kvalitet i preciznost planiranja; tako da prikrivanjem stvarnih odstupanja od planskih veli\u010dina samo bismo ote\u017eali unapre\u0111enje bud\u017eetskog procesa, lagali sebe i firmu i nju polagano gurali u krizu.<\/p>

Ljudi su \u010desto skloni da ciljeve postavljaju nisko, odnosno lagodni su s planiranim veli\u010dinama. Komentari na sastancima na odstupanja od postavljenih targeta \u010desto zvu\u010de kao opravdanja. Bud\u017eet prodajne sile, i bilo koje organizacione jedinice koji je postavljen sam za sebe ne\u0107e doneti potencijalne koristi sve dok nije uvezan sa ostalim sektorima, procesi ma bez uklapanja u celinu i u dugoro\u010dni plan.<\/p>

Nasuprot tome, dobar i po\u0161ten odnos prema planskom procesu u finansijskom smislu pomo\u0107i \u0107e kompaniji da upravljaju\u0107i poslovanjem uz pomo\u0107 brojeva, vodi kompanijski brod u \u0161to mirniju luku, to jest ka realizaciji definisanih ciljeva. Odnosno, pomo\u0107i \u0107e da se defini\u0161u korektivne mere, unapre\u0111enja i sl. koji \u0107e to omogu\u0107iti. Svakako preporuka jeste da se s revizijama finansijskih planova pozabavimo svakog kvartala. Ukoliko ima jasnih razloga za rebalans, koji su o\u010digledni, potrebno je rebalans i uraditi, jer on ozna\u010dava i nametanje obaveze da se sprovedu korektivne mere na nivou celokupnog poslovanja kompanije.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t
\n\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

I za\u0161to je bitno bud\u017eetiranje u osnovi? Mno\u0161tvo je odgovora, ali da izdvojimo nekoliko:<\/p>

    • Poma\u017ee da se nov\u010danim sredstvima upravlja efektivno,<\/li>
    • usmerava pravilnu alokaciju resursa i njihovo najefikasnije kori\u0161\u0107enje,<\/li>
    • dobra osnova za kontrolu performansi,<\/li>
    • objektivizuje ciljeve,<\/li>
    • jasno prikazuje zacrtane ciljeve,<\/li>
    • omogu\u0107ava stabilan cash flow,<\/li>
    • dobra je podr\u0161ka u procesu dono\u0161enja odluka,<\/li>
    • unapred identifikuje potencijalne probleme,<\/li>
    • unapre\u0111uje pogled na budu\u0107nost,<\/li>
    • alat za pra\u0107enje rezultata na svim nivoima<\/li>
    • i vrlo bitno na kraju \u2013 podi\u017ee motivaciju zaposlenih samim \u010dinom u\u010de\u0161\u0107a u planiranju.<\/li><\/ul><\/li><\/ul>

      \u00a0<\/p>

      Postavka poslovanja zasnovana na planiranju i bud\u017eetiranju jeste osnovni vid upravljanja poslovanjem u 21. veku, u svim poslovnim organizacijama, bez obzira na njihovu veli\u010dinu. Zato, ako niste ovo radili za 2025, polagano kre\u0107u pripreme za bud\u017eet za 2026, koji bi valjalo da je na stolu top-menad\u017ementa negde do novembra.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t<\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

      Obi\u010dno se za \u017eivo bi\u0107e ka\u017ee, jedino \u0161to se mora jeste da se umre. Kompanije, ma koliko \u017eivahne bile, da umru ne moraju. A da ne bi umrle, morale bi bud\u017eetirati. Sve to da bi u matemati\u010dkom smislu znale kuda idu i \u0161ta ta budu\u0107nost donosi i \u0161ta moraju uraditi da bi tamo stigle. Ili, [\u2026]<\/p>","protected":false},"author":13,"featured_media":8167,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"om_disable_all_campaigns":false,"_monsterinsights_skip_tracking":false,"_monsterinsights_sitenote_active":false,"_monsterinsights_sitenote_note":"","_monsterinsights_sitenote_category":0,"footnotes":""},"categories":[19],"tags":[],"class_list":["post-8164","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-korisne-stvari"],"aioseo_notices":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/adizes.eu\/hr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/8164","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/adizes.eu\/hr\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/adizes.eu\/hr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/adizes.eu\/hr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/13"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/adizes.eu\/hr\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=8164"}],"version-history":[{"count":5,"href":"https:\/\/adizes.eu\/hr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/8164\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":8172,"href":"https:\/\/adizes.eu\/hr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/8164\/revisions\/8172"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/adizes.eu\/hr\/wp-json\/wp\/v2\/media\/8167"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/adizes.eu\/hr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=8164"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/adizes.eu\/hr\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=8164"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/adizes.eu\/hr\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=8164"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}