{"id":7466,"date":"2023-10-24T11:58:22","date_gmt":"2023-10-24T09:58:22","guid":{"rendered":"https:\/\/adizes.eu\/?p=7466"},"modified":"2023-10-25T14:05:14","modified_gmt":"2023-10-25T12:05:14","slug":"15-ne-i-15-da-o-adizes-metodi","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/adizes.eu\/hr\/15-ne-i-15-da-o-adizes-metodi\/","title":{"rendered":"15 \u201ene\u201c i 15 \u201eda\u201c o Adizes metodi"},"content":{"rendered":"
\n\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t
\n\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

Ponekad se \u010dovjek iznenadi kako pogre\u0161na tuma\u010denja na\u0111u svoj prostor. Ili neke stvari koje se \u010dine o\u010ditim zapravo nisu tako o\u010dite. \u010citao sam jednu fakultetsku knjigu o menad\u017ementu gde se spominje Adizesova metoda i od svega, ljudi izdvoji\u0161e da se dozvoljava da sudionici kasne na sesije. Kao prvo, to uop\u0107e nije to\u010dno, jer je to naru\u0161avanje uzajamnog po\u0161tovanja, a kao drugo, kako je netko mogao pomisliti da je to tako va\u017ena karakteristika te da se spominje kao op\u0107a stvar. Na mnogo fakulteta \u0161irom svijeta se predaje po Adizes knjigama o stilovima upravljanja i \u017eivotnim ciklusima, ali na\u017ealost postoji nerazumijevanje o prakti\u010dnim koracima kako se organizacijama poma\u017ee da do\u0111u do Top forme. Razni koncepti, PAEI, capi ili \u017eivotni ciklusi su teorijska podloga za sveobuhvatni, strukturirani, u fazama organizirani, prakti\u010dni sustav promjena organizacija. Sje\u0107am se jednog kongresa gdje se obja\u0161njavao proces promjena u firmi i na kraju jedan \u010dovjek upita \u2013 a da li vi dolazite i u kompanije da nam pomognete? Da li je problem u nerazumijevanju, neznanju, nejasno\u0107i ili \u010demu drugom, ali \u0161to je, a \u0161to nije Adizes metoda je na\u0161 izazov objasniti ve\u0107 25 godina. Zato sam poku\u0161ao primjeniti PAEI pitanja da bih prona\u0161ao bolje odgovore:<\/p>

  • E<\/strong> \u2013 \u2022\tZa\u0161to se primjenjuje metoda i za\u0161to ne?<\/em><\/strong><\/li>
  • P<\/strong> \u2013 \u0160to je metoda i \u0161to nije?<\/strong><\/em><\/li>
  • A<\/strong> \u2013 Kako se metoda primjenjuje i kako ne?<\/em><\/strong><\/li>
  • E<\/strong> \u2013 Kada se metoda primenjuje i kada ne?<\/strong><\/em><\/li>
  • I<\/strong> \u2013 Tko primjenjuje metodu a tko ne?<\/em><\/strong><\/li><\/ul>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t
    \n\t\t\t\t\t\t
    \n\t\t\t\t\t
    \n\t\t\t
    \n\t\t\t\t\t\t
    \n\t\t\t\t
    \n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

    \u00a0<\/h3>

    E \u2013 Za\u0161to?<\/strong><\/h3>
    • \u2022\tNe rje\u0161avanje problema, ve\u0107 davanje alata kako da rije\u0161ite svoje probleme. Mi ne poku\u0161avamo biti eksperti u svim podru\u010djima koji daju savjete kako se ne\u0161to treba raditi ve\u0107, rade\u0107i sa ljudima iz organizacije i koriste\u0107i njihova znanja kreiramo rje\u0161enja zajedno, ujedno obu\u010davaju\u0107i ih kako da u budu\u0107nosti sami uspje\u0161no rje\u0161avaju svoje probleme. Jedino na taj na\u010din \u0107e rezultati primjene biti i dugoro\u010dno vidljivi.<\/li>
    • \u00a0 \u00a0 \u2013 Ono \u0161to se dobije se ne ceni; staro pitanje \u2013 da li davati ribu ili nau\u010diti nekoga da peca.<\/em><\/em>

      \u00a0<\/p><\/li><\/ul>

      • \u2022\t- Ne promjena ljudi, ve\u0107 sustava. Mnoge kompanije imaju iskustva u dovo\u0111enju uspje\u0161nih menad\u017eera koji se u novoj sredini nisu sna\u0161li iz jednostavnog razloga \u0161to je sustav, ako se to mo\u017ee tako nazvati, bio ili kaoti\u010dan ili birokratiziran, tako da nije kreirao osnove da bi se ti ljudi mogli uspje\u0161no uklopiti. Mi smatramo da je prije svega va\u017eno da se kreira sustav u koji \u0107e se sposobni pojedinci uklapati, a ne da se pri\u010da bazira na genijalnim, fantasti\u010dnim pojedincima koji \u0107e improvizirati.
        • \u00a0 \u00a0 o\t- Ako stavite najboljeg pilota u podmornicu, podmornica ne\u0107e letjeti.<\/em><\/li><\/ul><\/li><\/ul>

          \u00a0<\/em><\/p>

          • \u2022\t- Ne reaktivan, ve\u0107 proaktivan stav kreiranju budu\u0107nosti kompanije. Organizacija je slaba kada se iznena\u0111uje sa svim \u0161to se doga\u0111a na tr\u017ei\u0161tu, kada se iznena\u0111uje koracima konkurencije, novim proizvodima i sli\u010dno. Rade\u0107i zajedno, klju\u010dni ljudi organizacije trebaju stalno gledati unaprijed i kreirati promjene i da se prilago\u0111avaju nekim drugim promjenama. \u0160to vi\u0161e imaju poduzetni\u010dkog duha \u2013 kreativnosti i \u017eelje za preuzimanjem rizika bit \u0107e uspe\u0161niji. Te odluke su osnova za kreiranje i promjene sustava u organizaciji bez kojih nema mogu\u0107nosti za uspjeh na tr\u017ei\u0161tu.
            • \u00a0 \u00a0 o\t- Sre\u0107u ne mo\u017eemo \u010dekati da nas udari u glavu.<\/em><\/li><\/ul><\/li><\/ul>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
              \n\t\t\t\t
              \n\t\t\t\t\t\t\t
              \n\t\t\t
              <\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
              \n\t\t\t\t
              \n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\"Adizes\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
              \n\t\t\t\t
              \n\t\t\t\t\t\t\t
              \n\t\t\t
              <\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t
              \n\t\t\t\t\t\t
              \n\t\t\t\t\t
              \n\t\t\t
              \n\t\t\t\t\t\t
              \n\t\t\t\t
              \n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

              P - \u0160to?<\/strong><\/h3>

              - Ne reorganizacija, ve\u0107 organizacijska transformacija. Pojam reorganizacija nema najbolju konotaciju, stoga i u re\u010dnicima mo\u017eete prona\u0107i kao \u2013 uvo\u0111enje nove organizacije \u010desto podrazumijevaju\u0107i velike i drasti\u010dne promjene. Za\u0161to netko \u017eeli mijenjati organizaciju \u2013 samo ako treba nadi\u0107i neke probleme i\/ili treba podr\u017eati razvoj organizacije. Pod pojmom organizacijske transformacije se podrazumijeva skup akcija koje se provode korak po korak i koje, osim promjene ili prilago\u0111avanja organizacijske strukture, podrazumijevaju kreiranje zajedni\u010dke misije i vrijednosti kompanije, sustava odgovornosti, sustava nagra\u0111ivanja i definiranje procesa dono\u0161enja odluka na svim razinama.<\/p>

              \u00a0 \u00a0- Ne revolucija, nego evolucija podr\u017eana svim mogu\u0107im alatima.<\/em><\/p>

              \u00a0<\/p>

              • - Ne samo eksterne \u2013 nov\u010dane nagrade, ve\u0107 i interne nagrade. Kada se pri\u010da o nagra\u0111ivanju ljudi skoro uvijek se podrazumijevaju nov\u010dane nagrade kao bit. Naravno, one moraju biti definirane, ali mnogo va\u017enije su one nagrade koje skoro da ne ko\u0161taju ni\u0161ta ali se na njima mora raditi. Mi ne motiviramo ljude ve\u0107 stvaramo okru\u017eenje da oni budu samo motivirani. Raditi posao koji voli\u0161, imati mogu\u0107nost da se razvija\u0161, imati umije\u0107e za rje\u0161avanje problema, imati dobru organizacijsku klimu, dobijati \u0161ansu\u2026 sve su elementi koji vrijede mnogo vi\u0161e od novca.
                • \u00a0 \u00a0 - Nema tih para koje mogu nadomjestiti muku kada ide\u0161 na posao.<\/em><\/li>
                • \u00a0<\/li><\/ul><\/li><\/ul>
                  • - Ne pitati za sve, ve\u0107 imati ovlasti da se odlu\u010di. Logi\u010dno je da netko, ako se zove menad\u017eer, mo\u017ee ne\u0161to i odlu\u010diti. Logi\u010dno je da netko i na najni\u017eem hijerarhijskom nivou mo\u017ee ne\u0161to odlu\u010diti. Ali, na\u017ealost, logika nije uvijek ona koja prevladava. Ovlast je pravo da ka\u017ee\u0161 i da i ne. Mo\u0107i samo sve odbiti nije ovlast. Ako netko odgovara za ne\u0161to, trebalo bi mo\u017ee kazati i da i ne.
                    • \u00a0 \u00a0 - \u0160to vi\u0161e odgovornih ljudi spava sat manje i brine za kompaniju ona je bolja<\/em><\/li>
                    • \u00a0<\/li><\/ul><\/li><\/ul>

                      A \u2013 Kako?<\/strong><\/h3>
                      • - Ne centralizacija, ve\u0107 decentralizacija. Profitni centar je kada netko mo\u017ee odgovoriti na pitanja \u2013 kako ide posao i to po grupi klijenata, proizvoda, regiji\u2026 Ako to ne postoji, tada samo jedna osoba odgovara na to pitanje \u2013 generalni direktor po ra\u010dunu dobiti i gubitka. Firma koju smo mijenjali je imala 27.000 ljudi i mo\u017eete zamisliti problem ako je samo jedan odgovaran. Profitni centri su vrti\u0107i za nove generalne direktore jer ne bi trebalo da postane\u0161 generalni direktor a da nisi odgovarao za neki cjelokupan rezultat. Delegiranje je \u201eja ti ka\u017eem \u0161to, a ti odlu\u010duje\u0161 kako\u201c. Decentralizacija je \u201eti odlu\u010duje\u0161 i \u0161to i kako a ja kontrolu radim na osnovu ciljeva i bud\u017eeta\u201c. Na taj na\u010din stvaramo sustav portfolija profitnih centara i razbacujemo rizik.