{"id":7407,"date":"2023-10-10T13:36:07","date_gmt":"2023-10-10T11:36:07","guid":{"rendered":"https:\/\/adizes.eu\/?p=7407"},"modified":"2023-10-10T21:33:48","modified_gmt":"2023-10-10T19:33:48","slug":"promocija-zaposlenih-je-proces-a-ne-cin","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/adizes.eu\/hr\/promocija-zaposlenih-je-proces-a-ne-cin\/","title":{"rendered":"Promocija zaposlenih je proces a ne \u010din"},"content":{"rendered":"
\n\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t
\n\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t
\u00a0<\/h5>
\u00a0<\/h5>
\u00a0<\/h5>
\u00a0<\/h5>
Najvi\u0161e \u0161to jedan menad\u017eer mo\u017ee da uradi za svog zaposlenog jeste da mu pomogne da prepozna i iskoristi svoje potencijale, i usmeri ga da napravi iskorak ka odgovornijim poslovima i slo\u017eenijim pozicijama. Mnogi menad\u017eeri nisu ozbiljno shvatili ovaj zadatak, nisu umeli, bili ve\u0161ti da ga sprovedu, nisu imali vremena za to, jednostavno nisu uspeli\u2026<\/span><\/strong><\/span><\/h5>

\u00a0<\/p>

\u00a0<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t
\n\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

\u00a0<\/p>

\u00a0<\/p>

U prilog ove \u010dinjenice navodim zapa\u017eanje Pitera Drakera koje je izneo davnih dana, ali verujem da je aktuelno i danas:<\/p>

\u201eGeneralno, menad\u017eeri donose lo\u0161e kadrovske odluke u vezi sa unapre\u0111enjem saradnika. Procenat dobrih kadrovskih re\u0161enja ne prelazi 33 odsto: u najboljem slu\u0161aju, jedna tre\u0107ina takvih odluka ispadne dobra, jedna tre\u0107ina je minimalno efikasna, a jednu tre\u0107inu \u010dine potpuni proma\u0161aji. Ni u jednoj drugoj oblasti menad\u017ementa ne\u0107emo se sresti s toliko bednim u\u010dinkom\u201d.<\/p>

Razlozi za neuspeh promocije od strane menad\u017eera mogu biti raznorazni: preuranjeno promovisanje, nerealna o\u010dekivanja, nedefinisane odgovornosti i ciljevi, favorizovanje nekompetentnih pojedinaca, nepotizam\u2026<\/p>

Naravno, i promovisani zaposleni mogu da doprinesu neuspehu svoje promocije: i dalje daju prioritet starim poslovima i nikako da ih \u201epuste\u201d i da shvate da imaju nove prioritete, \u017eele vi\u0161u poziciju ali ne i odgovornosti koje ona nosi, ne mogu da promene svoj stil rada i usklade ga sa onim koji zahteva nova pozicija\u2026<\/p>

Ipak, verovatno je glavni razlog lo\u0161ih rezultata u unapre\u0111enju ili promociji zaposlenih to \u0161to se ono ne posmatra kao planirani tranzicioni proces koji se sastoji iz odre\u0111enih faza i koraka u kom je neophodan sistemski pristup, ve\u0107 se obi\u010dno desi kao ad hoc doga\u0111aj.<\/p>

Na\u010dini promocije mogu znatno varirati u zavisnosti od veli\u010dine kompanije, industrije i pozicije za koju se vr\u0161i promocija, ali odre\u0111ene faze su prisutne (u ve\u0107oj ili manjoj meri) bez obzira na navedene faktore.<\/p>

Prate\u0107i slede\u0107e faze u promovisanju zaposlenog, verujem da \u0107e menad\u017eeri biti ve\u0161tiji da efikasno sprovedu tranziciju zaposlenog ka vi\u0161oj poziciji, \u010dime bi se pove\u0107ale njegove \u0161anse da bude uspe\u0161an u novoj ulozi.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t
<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\"\"\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t
<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t
\n\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

Prva faza \u2013 Procena spremnosti (sposobnosti)<\/strong><\/p>

Neretko menad\u017eeri imaju skromne rezultate u proceni sposobnosti i potencijala svojih zaposlenih. U svakida\u0161njici, gde je borba za talente globalni problem, manjak ove ve\u0161tine kod menad\u017eera mo\u017ee zna\u010dajno da ugrozi poslovanje organizacije. Pomo\u0107 menad\u017eerima u ovoj oblasti trebalo bi da stigne od razvojne funkcije ljudskih resursa (HRD) ili eksternih profesionalaca koji se bave procenom i razvojem potencijala zaposlenih.<\/p>

Naj\u010de\u0161\u0107e kao klju\u010dni kriterijum za unapre\u0111enje zaposlenih posmatra se isklju\u010divo rezultat koji oni ostvaruju. Ostvaren uspe\u0161an rezultat jeste bitan kriterijum, ali ne i jedini. Neophodno je sagledati i njegove trenutne ve\u0161tine saradnje i komunikacije sa saradnicima na razli\u010ditim hijerarhijskim nivoima, adekvatno pona\u0161anje, koliko je spreman na usvajanje i primenu novih znanja i tehnologija\u2026<\/p>

Navedeni kriterijumi su manje ili vi\u0161e vidljivi prilikom procene zaposlenog.<\/p>

Glavni izazov je \u0161to se odluka o promociji ipak donosi na osnovu pretpostavki. Treba pretpostaviti da li \u0107e se zaposleni uspe\u0161no nositi s novim i slo\u017eenijim odgovornostima, kompleksnijim me\u0111uljudskim odnosima. Da li \u0107e uspeti da izgradi autoritet, da li \u0107e prilagodi svoj stil rada i razmi\u0161ljanja zahtevima nove uloge, posebno prilikom prelaska u druge organizacione delove (npr. prelaskom iz proizvodnje u prodaju)\u2026<\/p>

Dobar na\u010din za proveru spremnosti, kao i za priprema za novu poziciju, jeste da se zaposlenima dodele tzv. specijalni zadaci.<\/p>

Zaposlenima se na trenutnoj poziciji dodeljuju privremene uloge, aktivnosti i poslovi koje su izvan delokruga njihove pozicije. U njihovom dosada\u0161njem radu oni ih nisu imali, ali je obavljanje tih aktivnosti u skladu s ve\u0161tinama potrebnim na novoj poziciji. Recimo, mladim talentima se mo\u017ee pru\u017eiti prilika da budu u ulozi vo\u0111e manjeg tima ili projekata, ako do sada nisu imali takvog iskustva. Treba im dodeliti odgovornosti za aktivnosti koje do sada nisu obavljali: vo\u0111enje sastanaka, pregovora\u2026<\/p>

Ovakvi zadaci mogu menad\u017eeru biti relevantan pokazatelj o trenutnim sposobnostima zaposlenog, da li je spreman odmah da preuzme slo\u017eeniju ulogu ili mu je potrebna odre\u0111ena nadogradnja menad\u017eerskih sposobnosti pre unapre\u0111enja. Zaposlenima koji treba da budu promovisani ovakve aktivnosti mogu pomo\u0107i da steknu prakti\u010dno iskustvo i izgrade samopouzdanje, pre nego \u0161to formalno pre\u0111u na vi\u0161u poziciju.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t
\n\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t
<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t
\n\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\"\"\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t
\n\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t
<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t
\n\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

Druga faza<\/strong> \u2013 Uskla\u0111ivanje o\u010dekivanja i utvr\u0111ivanje oblasti za razvoj<\/strong><\/p>

Zavr\u0161etkom procene spremnosti, sposobnosti i uklapanja u novu ulogu \u2013 prve faze, prelazimo na drugu fazu tranzicionog procesa koja je isto bitna koliko i prva.<\/p>

Prvi sastanak \/ Sastanak pri promovisanju na vi\u0161u poziciju<\/strong><\/p>

Neretko menad\u017eeri u \u201ebrzorastu\u0107im\u201d kompanijama znaju da promovi\u0161u svoje zaposlene tako \u0161to \u0107e im saop\u0161titi (bez ikakve najave) da su od sutra na novoj, vi\u0161oj poziciji. Ovakvom pomalo ishitrenom odlukom, promovisanom \u0161aljemo veoma opasnu poruku \u2013 od sutra jesi na toj novoj poziciji, a za prekosutra vide\u0107emo.<\/p>

Samo imenovanje (formalno objavljivanje o promovisanju zaposlenog ostatku kolektiva) zaposlenog ne sme biti \u201eusputni\u201d doga\u0111aj, ve\u0107 mora imati izvesnu dozu formalnosti. Pre zvani\u010dnog imenovanja potrebno je da menad\u017eer odr\u017ei unapred zakazani sastanak sa zaposlenim koji \u0107e biti promovisan.<\/p>

Uvodni deo sastanka<\/strong><\/p>

Uvodni deo sastanka menad\u017eer zapo\u010dinje re\u010dima podr\u0161ke i uva\u017eavanjem, obja\u0161njavanjem na koje na\u010dine je sve zaposleni doprineo organizaciji i ukazivanjem na to da kompanija u budu\u0107nosti ozbiljno ra\u010duna na njega. U daljem tekstu objasni\u0107emo kako se ova faza prakti\u010dno realizuje.<\/p>

Zatim bi trebalo popri\u010dati i \u010duti mi\u0161ljenje zaposlenog o njegovoj sada\u0161njoj poziciji sa aspekta pozitivnih i negativnih strana te pozicije. Mi\u0161ljenje kompetentnog zaposlenog je sigurno od zna\u010daja njegovom menad\u017eeru.<\/p>

Uskla\u0111ivanje o\u010dekivanja<\/strong><\/p>

Odnosi naj\u010de\u0161\u0107e budu onakvi kakvi se uspostave na samom po\u010detku, zato treba jasno i precizno saop\u0161titi glavna o\u010dekivanja i zahteve od zaposlenog na novoj poziciji. Potrebno je otvoreno razgovarati o odgovornostima i ciljevima, ovla\u0161\u0107enjima koja treba da ima radi ostvarenja tih ciljeva i dodatnim izazovima same pozicije. Zatim se predstavlja sistem nagra\u0111ivanja na datoj poziciji. Svakako razmotrite da li zaposleni ima pitanja u vezi sa opisom posla, da li je saglasan sa ciljevima i sistemom nagra\u0111ivanja i ima li dodatnih zahteva u vezi sa uslovima i na\u010dinom rada.<\/p>

Ako su se akteri usaglasili oko svih segmenata, obi\u010dno se nakon ovog koraka smatra da je promovisanje zavr\u0161eno. Ali ipak nije\u2026<\/p>

Drugi sastanak \/ Utvr\u0111ivanje oblasti za razvoj<\/strong><\/p>

Svaka pozicija zahteva odre\u0111enu kompetentnost zaposlenog. Kompetencije su skup ve\u0161tina, sposobnosti, znanja i profila li\u010dnosti koje neko treba da ima da bi uspe\u0161no obavljao posao koji radi.<\/p>

Identifikujte razvojne oblasti i napravite individualni plan razvoja zaposlenog<\/strong><\/p>

Slede\u0107i korak je identifikovati polja za razvoj, odnosno kompetencije koje zaposleni treba da razvije (pobolj\u0161a) da bi bio uspe\u0161an u novoj ulozi. U skladu s pozicijom, razvojne oblasti mogu uklju\u010divati kompetencije kao \u0161to su: ve\u0161tina delegiranja, dono\u0161enja odluka, re\u0161avanja konflikata, davanje fidbeka (povratnih informacija o ne\u010dijem radu i pona\u0161anju), motivacija tima i jo\u0161 mnogo drugih.<\/p>

Po\u0161to se opet radi o proceni zaposlenog, zna\u010dajnu pomo\u0107 menad\u017eeri treba da dobiju od Slu\u017ebe za ljudske resurse.<\/p>

Unapred planiranom razvojnom obukom, koja \u0107e na razne na\u010dine ko\u0161tati firmu (ne samo nov\u010dano), kompanija ula\u017ee u zaposlenog i \u0161alje mu jasnu poruku da ra\u010duna na njega u budu\u0107nosti.<\/p>

Nakon identifikacije, sledi operacionalizacija razvojnih aktivnosti. Individualnim planom razvoja treba definisati za koliko vremena zaposleni treba da usvoji i stekne neophodne ve\u0161tine i znanja kako bi uspe\u0161no obavljao svoj posao. Pored pomenutih usvajanja kompetencija iz oblasti li\u010dnog razvoja, individualni plan razvoja obuhvata i potrebna specifi\u010dna stru\u010dna znanja koja su neophodna za operativno poslovanje (tuma\u010denje i kreiranje izve\u0161taja, vo\u0111enje projekata, kori\u0161\u0107enje specifi\u010dnih aplikacija\u2026).<\/p>

Glavnu pomo\u0107 zaposlenom u njegovoj razvojnoj fazi bilo bi dobro da pru\u017ei vi\u0161i menad\u017eer ili iskusan kolega koji mu mo\u017ee pomo\u0107i da do\u0111e do boljeg uvida pozicije, davati savete i povratne informacije. Ovo je uloga mentora i obi\u010dno je ne preuzima direktno nadre\u0111eni menad\u017eer.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t
\n\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

Tre\u0107a faza \u2013 Uklapanje zaposlenog u novu poziciju<\/strong><\/p>

Strpljenje i podr\u0161ka<\/strong><\/em><\/p>

I pored o\u010dekivanja i nadre\u0111enog, kao i bli\u017eih saradnika, od promovisanog kolege da on bude potpuno na nivou pozicije i to u \u0161to kra\u0107em roku, za uspe\u0161no sproveden kompletan proces tranzicije potrebni su vreme, strpljenje i stalna podr\u0161ka zaposlenom, \u0161to je osnova ove faze.<\/p>

Nakon promovisanja na slo\u017eeniju poziciju, promovisanom zaposlenom nivo entuzijazma raste. Dobio je priznanje za minuli rad, izazovnije poslove, bolje uslove\u2026 Ono \u0161to nije neuobi\u010dajeno je da ubrzo kod zaposlenog dolazi do pada entuzijazma, jer se susre\u0107e sa znatno slo\u017eenijim problemima koji mogu da mu se u\u010dine isuvi\u0161e kompleksnim, bolnim, nere\u0161ivim.<\/p>

Podr\u0161ka i pomo\u0107 zaposlenom u tom periodu su od izuzetne va\u017enosti. Pohvalite ga za svako uspe\u0161no unapre\u0111enje, za ura\u0111ene i male i velike zadatke, dajte mu konstruktivne povratne informacije, poku\u0161ajte da prona\u0111ete \u0161ta mu je glavni motivator, korak po korak, dok zaposleni ne po\u010dne s vi\u0161e uspeha da obavlja svoje aktivnosti. Tada obi\u010dno ka\u017eemo da menad\u017eer, pored svega, treba da bude i dobar psiholog.<\/p>

Cilj ovog \u010dlanka bio je da opi\u0161e faze i korake u procesu promocije zaposlenog, kao i da uka\u017ee na to da je promocija, iako se tako na prvu loptu ne \u010dini, slo\u017een proces. Posledica toga da se neki korak tokom procesa promocije presko\u010di i neka od faza izostane mo\u017ee dovesti do neuspeha, o \u010demu smo pisali na po\u010detku \u010dlanka. U tekstu su tako\u0111e istaknute aktivnosti kojima treba dati zna\u010daj i sprovesti ih kako bismo do\u0161li do \u0161to uspe\u0161nijih rezultata promovisanja zaposlenog. Uspe\u0161nijih, ne 100 odsto uspe\u0161nih, jer krajnji rezultat ipak zavisi od ljudskog faktora. Uticaj u\u010desnika procesa promocije na njen rezultat je posebna tema, koju ostavljam za neko od narednih izlaganja.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t

\n\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t
\n\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t<\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

\u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 Najvi\u0161e \u0161to jedan menad\u017eer mo\u017ee da uradi za svog zaposlenog jeste da mu pomogne da prepozna i iskoristi svoje potencijale, i usmeri ga da napravi iskorak ka odgovornijim poslovima i slo\u017eenijim pozicijama. Mnogi menad\u017eeri nisu ozbiljno shvatili ovaj zadatak, nisu umeli, bili ve\u0161ti da ga sprovedu, nisu imali vremena za to, [\u2026]<\/p>","protected":false},"author":5,"featured_media":7404,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"om_disable_all_campaigns":false,"_monsterinsights_skip_tracking":false,"_monsterinsights_sitenote_active":false,"_monsterinsights_sitenote_note":"","_monsterinsights_sitenote_category":0,"footnotes":""},"categories":[19],"tags":[],"class_list":["post-7407","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-korisne-stvari"],"aioseo_notices":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/adizes.eu\/hr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/7407","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/adizes.eu\/hr\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/adizes.eu\/hr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/adizes.eu\/hr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/5"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/adizes.eu\/hr\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=7407"}],"version-history":[{"count":13,"href":"https:\/\/adizes.eu\/hr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/7407\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":7442,"href":"https:\/\/adizes.eu\/hr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/7407\/revisions\/7442"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/adizes.eu\/hr\/wp-json\/wp\/v2\/media\/7404"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/adizes.eu\/hr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=7407"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/adizes.eu\/hr\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=7407"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/adizes.eu\/hr\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=7407"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}