{"id":6932,"date":"2020-12-01T19:16:00","date_gmt":"2020-12-01T18:16:00","guid":{"rendered":"https:\/\/adizes.eu\/?p=6932"},"modified":"2023-04-28T19:51:31","modified_gmt":"2023-04-28T17:51:31","slug":"24-sata-1440-minuta-i-86400-sekundi-u-jednom-danu","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/adizes.eu\/hr\/24-sata-1440-minuta-i-86400-sekundi-u-jednom-danu\/","title":{"rendered":"Unapre\u0111enje procesa \u2013 Kaizen & Lean"},"content":{"rendered":"
\n\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t
\n\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

Najve\u0107a soba na svijetu je soba za unapre\u0111enje. Unapre\u0111enje zna\u010di promjenu, a promjena je uvijek mogu\u0107a. Izazov je odr\u017eati promjenu i stvoriti klimu kontinuiranog unapre\u0111enja u organizaciji.<\/p>

Uobi\u010dajeno je da uvodimo promjene zato \u0161to je takav trend ili zato \u0161to \u017eelimo sti\u0107i i presti\u0107i konkurenciju u tome, ali to nije dovoljan poticaj za stvarne promjene. Ako svjesno kre\u0107emo u promjene uvo\u0111enjem Kaizen&Lean metodologije, potrebno je da ideje i inicijative dolaze od strane samih zaposlenika, tek tada Kaizen&Lean alati mogu dobiti svoju upotrebnu vrijednost. Jedini razlog za\u0161to \u017eelimo ovladati njima i primijeniti ih je \u0161to nam skra\u0107uju vrijeme, pojeftinjuju poslovanje i omogu\u0107uju jednostavnije dostizanje \u017eeljene kvalitete.<\/p>

Adizes Kaizen&Lean tim ve\u0107 vi\u0161e od 20 godina primjenjuje i razvija metodologiju zasnovanu na Kaizen&Lean filozofiji i najboljoj praksi Adizes Instituta u radu s timovima, stavljaju\u0107i \u010covjeka u sredi\u0161te svakog procesa, \u010dine\u0107i tako proces humanijim, efikasnijim i u\u010dinkovitijim.<\/p>

Vjerujemo da put izgradnje klime kontinuiranog unapre\u0111enja i stvaranja inovacija kre\u0107e od pojedinca, koji ima neposredni kontakt s proizvodom i korisnikom proizvoda, preko timova i me\u0111usektorske suradnje, objedinjenih oko procesa u kojem sudjeluju.<\/p>

Praksa je pokazala da je jedan od naju\u010dinkovitijih na\u010dina uvo\u0111enja odr\u017eivih promjena u procesu polazak od postoje\u0107eg stanja procesa i njegove optimizacija ili redizajna (iz AS-IS stanja u TO-BE), preko implementacija konkretnih prijedloga promjena i kona\u010dno ovladavanja alatima Kaizen&Lean kroz njihovu prakti\u010dnu primjenu.<\/p>

Optimizacija (redizajn) procesa\u00a0<\/p>

U svakom procesu su uvijek prisutna 4 osnovna elementa - \u010dovjek, aktivnost u procesu, objekt na koji djelujemo i alat koji koristimo (softver ili stroj).<\/p>

Dubinske i dugoro\u010dne promjene trebale bi kretati od procesa, zatim preko pobolj\u0161anja stupnja iskoristivosti stroja ili prilago\u0111avanja softvera. Tek na kraju na red dolazi \u010dovjek, ali ne kao objekt promjene, ve\u0107 da ga otvorimo za promjene kako bismo oslobodili njegov kreativni potencijal, a to je jedino mogu\u0107e kroz njegovo osobno uklju\u010divanje, kako u fazi promatranja i analize, tako i u fazi tra\u017eenja rje\u0161enja i njihove implementacije.<\/p>

Sam proces redizajna polazi od Promatranja i analiza 360\u00b0 cijelog tijeka odabranog procesa, koriste\u0107i MDC tehniku mapiranja na temelju koje identificiramo aktivnosti koje stvaraju vrijednosti i one koje nam tro\u0161e vrijeme i energiju. Analiza postoje\u0107eg procesa se zavr\u0161ava izradom AS-IS Lean mape koja nam pokazuje kriti\u010dne to\u010dke procesa u kojima nastaje najdu\u017ee \u010dekanje, prekidanje tijeka procesa, gdje jasno vidimo posljedice gre\u0161aka, gomilanja posla\u2026<\/p>

Tijekom tog postupka, naj\u010de\u0161\u0107e prvi put, odjeli u potpunosti sura\u0111uju jer im je stalo da sebe predstave i prika\u017eu na pravi na\u010din, a istovremeno i da vide druge dijelove procesa koji im naj\u010de\u0161\u0107e zadaju glavobolje. Ono \u0161to je neminovno je i da vide kako oni drugima uzrokuju probleme. Za\u010dudo, to ne stvara lo\u0161u atmosferu, ve\u0107 naprotiv, olak\u0161anje i \u017eelju za suradnjom. Razlog za to je i prijelaz iz uloge krivca u ulogu promatra\u010da, koji tijekom tog procesa otvaranja dobiva ideje i \u017eelju da ne\u0161to stvarno promijeni, ali sada kao dio jednog velikog procesnog tima.<\/p>

Samo tako oblikovan tim mo\u017ee stvoriti atmosferu pogodnu za osloba\u0111anje kreativnog potencijala pojedinca sa svim iskustvima i znanjima, koji u sredi\u0161te procesa stavlja \u010dovjeka i njemu prilago\u0111ava aktivnosti u procesu te alate (stroj ili softver). Kreativne ideje se zapisuju i povezuju u aktivnosti kroz izradu TO-BE Lean mape.<\/p>

Tijek predlo\u017eenog novog procesa predstavlja kronologiju aktivnosti za \u010diju provedbu se izra\u0111uje terminski akcijski plan.<\/p>

Najve\u0107a prednost za kompaniju jest promatranje postoje\u0107eg procesa iz perspektive svih sudionika u njemu, a ne onako kako menad\u017ement misli da to jest, kao i zna\u010dajno pove\u0107anje razine suradnje me\u0111u sektorima, kreiranje prijedloga novog procesa utemeljenog na iskustvima i saznanjima zaposlenika koji imaju krajnji kontakt s korisnicima proizvoda.<\/p>

5S<\/p>

5S predstavlja alat za kreiranje organiziranog i ure\u0111enog radnog mjesta na na\u010din koji eliminira rasipanja i beskorisne aktivnosti te omogu\u0107ava da se nepravilnosti trenutno uo\u010davaju i uklanjaju. Primjenjuje se na organizaciju svih radnih mjesta u proizvodnim i uslu\u017enim djelatnostima, kao i organizaciju desktopa i prostora za pohranu na ra\u010dunalima.<\/p>

Opis (osnovni koraci):<\/p>

Odabir radnih mjesta za implementaciju 5S-a
1S implementacija (Red Tag akcija)
2S implementacija (organizacija kori\u0161tenjem MDC mapiranja)
Definiranje akcijskog plana za 3S i priprema za 4S
4S implementacija (standardizacija i Visual Management)
5S implementacija (kreiranje audita i osnove za ocjenjivanje, pra\u0107enje i unapre\u0111enje)
Prezentacije timova (prije - poslije)
Definiranje strategije za nastavak implementacije na ostala radna mjesta<\/p>

Ono po \u010demu se na\u0161 program implementacije 5S-a izdvaja na tr\u017ei\u0161tu jest izravno sudjelovanje konzultanata pri provedbi potrebnih koraka na odabranim radnim mjestima (rad na GEMBI).<\/p>

Smatramo da, prilikom inicijalnih implementacija 5S-a, anga\u017eiranje zaposlenika na provedbi konkretnih zadataka opremljenih samo teorijskim znanjem, jednostavnim primjerima i kontrolnim popisima nije motiviraju\u0107e, niti daje prave u\u010dinke koji su potrebni za budu\u0107e implementacije.<\/p>

Zaposlenici \u0107e imati konzultantsku podr\u0161ku pri svakom koraku i sudjelovat \u0107e u zajedni\u010dkom rje\u0161avanju konkretnih i realnih situacija u poduze\u0107u te na radnim mjestima.<\/p>

Kanban\u00a0<\/p>

Precizna geografska karta \u0107e nas odvesti do cilja, ali dobar GPS \u0107e nas dovesti za najkra\u0107e vrijeme i s najmanje tro\u0161kova.<\/p>

U praksi uglavnom imamo po\u010detne i krajnje podatke ili jo\u0161 po neku usputnu informaciju, vrijeme procesa, tro\u0161kove po jedinici proizvoda, gdje su bili najve\u0107i zastoji, ali to su uglavnom mrtvi podaci od ju\u010der na koje reagiramo kada je ve\u0107 prekasno i preostaje nam samo da tra\u017eimo krivce, a krivci tra\u017ee razloge i tako u krug.<\/p>


Kanban nam, u svim svojim oblicima, omogu\u0107ava brzo prilago\u0111avanje stvarnim potrebama procesa. Osigurava da se svaki proces snabdijeva pravim elementima, u pravoj koli\u010dini i to\u010dno odre\u0111enom vremenu. Omogu\u0107ava da se prate statusi zadataka u procesnom toku te time formira osnova za kvalitetnije dono\u0161enje odluka i odre\u0111ivanje prioriteta.<\/p>

Opis (osnovni koraci):<\/p>

- Odabir procesa<\/p>

\u2013 Izrada MDC mape i Lean hodograma
Definiranje potrebnih podataka za Kanban i Kanban semafora
Kreiranje Kanbana u obliku fizi\u010dke tablice, Excel tablice ili kroz pripremu podataka za ERP
Definiranje strukture Kanban sastanka
Follow-up akcijskog plana\u00a0<\/p>

Follow-up akcijskog plana za implementaciju TO-BE Lean mape<\/p>

U ovoj fazi ne bi trebalo biti velikih problema, ali pod uvjetom da imamo detaljno izmapiran TO-BE proces, kreiran od strane SVIH sudionika procesa, uz jasno definirane prioritete i realan, vremenski odre\u0111en akcijski plan za provedbu predlo\u017eenih promjena.<\/p>

Ve\u0107i dio problema rje\u0161avamo samostalno jer znamo kako ih rije\u0161iti, ali za neke nam je potrebna stru\u010dna pomo\u0107. Ne netko tko bi nam samo predavanjem ispri\u010dao kako ne\u0161to u\u010diniti, ve\u0107 netko tko \u0107e zajedno s timom kompanije \u201euprljati\u201c ruke.<\/p>

Kroz provedbu Akcijskog plana potrebna je periodi\u010dna podr\u0161ka tima stru\u010dnjaka jer \u010desto dolazi do uklju\u010divanja zaposlenika koji nisu neposredno sudjelovali u izradi TO-BE procesa, niti postoji dovoljna razina vladanja Kaizen&Lean alatima za rje\u0161avanje specifi\u010dnih i nepredvi\u0111enih problema.<\/p>

Najve\u0107a prednost za kompaniju je pove\u0107anje u\u010dinkovitosti provedbe novih predlo\u017eenih rje\u0161enja i daljnje osposobljavanje zaposlenika za samostalni rad.<\/p><\/div><\/div>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t<\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Najve\u0107a soba na na svetu je soba za unapre\u0111enje. Unapre\u0111enje zna\u010di promenu, a promena je uvek mogu\u0107a. Izazov je odr\u017eati promenu i stvoriti klimu kontinuiranog unapre\u0111enja u urganizaciji. Uobi\u010dajeno je da uvodimo promene zato \u0161to je takav trend, ili zato \u0161to \u017eelimo da stignemo i prestignemo konkurencju po tom pitanju, ali to nije dovoljan podsticaj [\u2026]<\/p>","protected":false},"author":4,"featured_media":6695,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"om_disable_all_campaigns":false,"_monsterinsights_skip_tracking":false,"_monsterinsights_sitenote_active":false,"_monsterinsights_sitenote_note":"","_monsterinsights_sitenote_category":0,"footnotes":""},"categories":[19],"tags":[],"class_list":["post-6932","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-korisne-stvari"],"aioseo_notices":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/adizes.eu\/hr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/6932","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/adizes.eu\/hr\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/adizes.eu\/hr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/adizes.eu\/hr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/4"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/adizes.eu\/hr\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=6932"}],"version-history":[{"count":18,"href":"https:\/\/adizes.eu\/hr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/6932\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":6963,"href":"https:\/\/adizes.eu\/hr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/6932\/revisions\/6963"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/adizes.eu\/hr\/wp-json\/wp\/v2\/media\/6695"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/adizes.eu\/hr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=6932"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/adizes.eu\/hr\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=6932"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/adizes.eu\/hr\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=6932"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}