{"id":6722,"date":"2023-04-28T09:37:36","date_gmt":"2023-04-28T07:37:36","guid":{"rendered":"https:\/\/adizes.eu\/?page_id=6722"},"modified":"2025-05-08T11:01:01","modified_gmt":"2025-05-08T09:01:01","slug":"upravljanje-zivotnim-ciklusima-preduzeca","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/adizes.eu\/hr\/upravljanje-zivotnim-ciklusima-preduzeca\/","title":{"rendered":"Upravljanje \u017eivotnim ciklusima poduze\u0107a"},"content":{"rendered":"<div data-elementor-type=\"wp-page\" data-elementor-id=\"6722\" class=\"elementor elementor-6722\" data-elementor-post-type=\"page\">\n\t\t\t\t\t\t<section class=\"elementor-section elementor-top-section elementor-element elementor-element-e4c4105 elementor-section-boxed elementor-section-height-default elementor-section-height-default\" data-id=\"e4c4105\" data-element_type=\"section\" data-e-type=\"section\">\n\t\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-container elementor-column-gap-default\">\n\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-column elementor-col-66 elementor-top-column elementor-element elementor-element-5f5eb6c\" data-id=\"5f5eb6c\" data-element_type=\"column\" data-e-type=\"column\">\n\t\t\t<div class=\"elementor-widget-wrap elementor-element-populated\">\n\t\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-element elementor-element-3251438 elementor-widget elementor-widget-spacer\" data-id=\"3251438\" data-element_type=\"widget\" data-e-type=\"widget\" data-widget_type=\"spacer.default\">\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-widget-container\">\n\t\t\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-spacer\">\n\t\t\t<div class=\"elementor-spacer-inner\"><\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-element elementor-element-79f6a35 elementor-widget elementor-widget-heading\" data-id=\"79f6a35\" data-element_type=\"widget\" data-e-type=\"widget\" data-widget_type=\"heading.default\">\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-widget-container\">\n\t\t\t\t\t<h2 class=\"elementor-heading-title elementor-size-default\">Upravljanje \u017eivotnim ciklusima poduze\u0107a<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-element elementor-element-0459bde elementor-widget elementor-widget-text-editor\" data-id=\"0459bde\" data-element_type=\"widget\" data-e-type=\"widget\" data-widget_type=\"text-editor.default\">\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-widget-container\">\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t<p>Dopunjeno i revidirano izdanje najpoznatije knjige Ichaka Adizesa sadr\u017ei opis i analizu <strong>\u017eivotnih ciklusa poduze\u0107a te obja\u0161njava kako se mijenja organizacijska kultura poduze\u0107a tijekom \u017eivotnog ciklusa.<\/strong><\/p><p>Knjiga je podijeljena u tri dijela. Prvi dio opisuje ono \u0161to se doga\u0111a, odnosno pona\u0161anje organizacije kroz faze \u017eivotnog ciklusa na tipi\u010dnom putu, <strong>od Udvaranja do Top forme, prema starenju i kraju \u017eivotnog ciklusa poduze\u0107a,<\/strong> kao i normalne i patolo\u0161ke probleme s kojima se susre\u0107u na tom putu. Drugi, analiti\u010dki dio daje alate pomo\u0107u kojih se obja\u0161njavaju razlozi <strong>za\u0161to organizacije rastu i stare.<\/strong> Tre\u0107i dio daje kratak opis <strong>intervencija koje je potrebno izvr\u0161iti da bi organizacija do\u0161la u Top formu.<\/strong> To je dio koji se nadovezuje na knjige \u201eTe\u017enja k Top formi\u201c i \u201eUpravljanje promjenama\u201c. Tako\u0111er, sadr\u017ei i na\u010dela vo\u0111enja organizacije optimalnim, br\u017eim putem te opisuje kako se ona pona\u0161a na tom putu.<\/p><h2>Cena knjige: 2.700 din.\u00a0<\/h2>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-element elementor-element-0e27fbf elementor-align-center elementor-widget elementor-widget-button\" data-id=\"0e27fbf\" data-element_type=\"widget\" data-e-type=\"widget\" data-widget_type=\"button.default\">\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-widget-container\">\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-button-wrapper\">\n\t\t\t\t\t<a class=\"elementor-button elementor-button-link elementor-size-sm\" href=\"https:\/\/adizes.eu\/hr\/kontakt\/\">\n\t\t\t\t\t\t<span class=\"elementor-button-content-wrapper\">\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t<span class=\"elementor-button-text\">Kontaktirajte nas<\/span>\n\t\t\t\t\t<\/span>\n\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-element elementor-element-e720fb0 elementor-widget elementor-widget-text-editor\" data-id=\"e720fb0\" data-element_type=\"widget\" data-e-type=\"widget\" data-widget_type=\"text-editor.default\">\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-widget-container\">\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t<p><em>Narud\u017eba knjige i pla\u0107anje isklju\u010divo za pravne osobe.\u00a0<br \/><\/em><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-column elementor-col-33 elementor-top-column elementor-element elementor-element-117d9f5\" data-id=\"117d9f5\" data-element_type=\"column\" data-e-type=\"column\">\n\t\t\t<div class=\"elementor-widget-wrap elementor-element-populated\">\n\t\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-element elementor-element-1f685cd elementor-widget elementor-widget-spacer\" data-id=\"1f685cd\" data-element_type=\"widget\" data-e-type=\"widget\" data-widget_type=\"spacer.default\">\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-widget-container\">\n\t\t\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-spacer\">\n\t\t\t<div class=\"elementor-spacer-inner\"><\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-element elementor-element-3c13a11 elementor-widget elementor-widget-image\" data-id=\"3c13a11\" data-element_type=\"widget\" data-e-type=\"widget\" data-widget_type=\"image.default\">\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-widget-container\">\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<img fetchpriority=\"high\" decoding=\"async\" width=\"768\" height=\"988\" src=\"https:\/\/adizes.eu\/wp-content\/uploads\/2023\/04\/asee-upravljanje-zivotnim-ciklusima-preduzeca-768x988-1.jpg\" class=\"attachment-full size-full wp-image-6718\" alt=\"\" srcset=\"https:\/\/adizes.eu\/wp-content\/uploads\/2023\/04\/asee-upravljanje-zivotnim-ciklusima-preduzeca-768x988-1.jpg 768w, https:\/\/adizes.eu\/wp-content\/uploads\/2023\/04\/asee-upravljanje-zivotnim-ciklusima-preduzeca-768x988-1-233x300.jpg 233w, https:\/\/adizes.eu\/wp-content\/uploads\/2023\/04\/asee-upravljanje-zivotnim-ciklusima-preduzeca-768x988-1-600x772.jpg 600w\" sizes=\"(max-width: 768px) 100vw, 768px\" \/>\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t<section class=\"elementor-section elementor-top-section elementor-element elementor-element-d4cd412 elementor-section-boxed elementor-section-height-default elementor-section-height-default\" data-id=\"d4cd412\" data-element_type=\"section\" data-e-type=\"section\">\n\t\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-container elementor-column-gap-default\">\n\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-column elementor-col-100 elementor-top-column elementor-element elementor-element-c16f540\" data-id=\"c16f540\" data-element_type=\"column\" data-e-type=\"column\">\n\t\t\t<div class=\"elementor-widget-wrap elementor-element-populated\">\n\t\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-element elementor-element-c47aa2c elementor-widget elementor-widget-spacer\" data-id=\"c47aa2c\" data-element_type=\"widget\" data-e-type=\"widget\" data-widget_type=\"spacer.default\">\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-widget-container\">\n\t\t\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-spacer\">\n\t\t\t<div class=\"elementor-spacer-inner\"><\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-element elementor-element-29c4c72 elementor-widget elementor-widget-heading\" data-id=\"29c4c72\" data-element_type=\"widget\" data-e-type=\"widget\" data-widget_type=\"heading.default\">\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-widget-container\">\n\t\t\t\t\t<h2 class=\"elementor-heading-title elementor-size-default\">Vi\u0161e o knjizi<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-element elementor-element-442fd30 elementor-tabs-view-horizontal elementor-widget elementor-widget-tabs\" data-id=\"442fd30\" data-element_type=\"widget\" data-e-type=\"widget\" data-widget_type=\"tabs.default\">\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-widget-container\">\n\t\t\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-tabs\">\n\t\t\t<div class=\"elementor-tabs-wrapper\" role=\"tablist\" >\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t<div id=\"elementor-tab-title-7141\" class=\"elementor-tab-title elementor-tab-desktop-title\" aria-selected=\"true\" data-tab=\"1\" role=\"tab\" tabindex=\"0\" aria-controls=\"elementor-tab-content-7141\" aria-expanded=\"false\">Faze \u017eivotnih ciklusa poduze\u0107a<\/div>\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t<div id=\"elementor-tab-title-7142\" class=\"elementor-tab-title elementor-tab-desktop-title\" aria-selected=\"false\" data-tab=\"2\" role=\"tab\" tabindex=\"-1\" aria-controls=\"elementor-tab-content-7142\" aria-expanded=\"false\">Predgovor revidiranom pro\u0161irenom izdanju<\/div>\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t<div id=\"elementor-tab-title-7143\" class=\"elementor-tab-title elementor-tab-desktop-title\" aria-selected=\"false\" data-tab=\"3\" role=\"tab\" tabindex=\"-1\" aria-controls=\"elementor-tab-content-7143\" aria-expanded=\"false\">Odlomak iz knjige<\/div>\n\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t<div class=\"elementor-tabs-content-wrapper\" role=\"tablist\" aria-orientation=\"vertical\">\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-tab-title elementor-tab-mobile-title\" aria-selected=\"true\" data-tab=\"1\" role=\"tab\" tabindex=\"0\" aria-controls=\"elementor-tab-content-7141\" aria-expanded=\"false\">Faze \u017eivotnih ciklusa poduze\u0107a<\/div>\n\t\t\t\t\t<div id=\"elementor-tab-content-7141\" class=\"elementor-tab-content elementor-clearfix\" data-tab=\"1\" role=\"tabpanel\" aria-labelledby=\"elementor-tab-title-7141\" tabindex=\"0\" hidden=\"false\"><p>1. Udvaranje<br \/>U fazi udvaranja organizacija jo\u0161 nije ni ro\u0111ena, ona postoji tek kao ideja u glavama njenih osniva\u010da. Naglasak je na idejama i mogu\u0107nostima koje nudi budu\u0107nost. Tijekom tog razdoblja mnogo se vi\u0161e razgovara o idejama, dok se malo pa\u017enje posve\u0107uje konkretnim radnjama. Osniva\u010d prodaje svoju ideju o tome kako je njegova ideja izuzetna. Odlu\u010dnost da se ideja ostvari gradi se iznutra, a u isto vrijeme se ta ideja testira u komunikaciji s osobama koje se nalaze u osniva\u010devom okru\u017eenju. Taj proces stvaranja organizacije popra\u0107en je ushi\u0107enjem, entuzijazmom i jakim emocijama. Tijekom \u017eivotnog ciklusa poduze\u0107a osniva\u010d se mora zaljubiti u ideju o njegovom stvaranju. Organizacija se ra\u0111a kada je osniva\u010deva odlu\u010dnost uspje\u0161no polo\u017eila ispit, odnosno kada se on odlu\u010di u\u0107i u rizik. \u0160to je rizik ve\u0107i, to i odlu\u010dnost osniva\u010da mora biti ve\u0107a; ona mora biti razmjerna pote\u0161ko\u0107ama koje se u budu\u0107nosti mogu o\u010dekivati da bi poduze\u0107e opstalo. Izgradnja visoke razine odlu\u010dnosti klju\u010d je uspjeha u ovoj fazi, jer kad je organizacija ro\u0111ena, ta \u0107e je odlu\u010dnost odr\u017eat na \u017eivotu \u2013 ili \u0107e je njezin nedostatak ubiti. Motivacija osniva\u010da mora biti sveobuhvatna, ona mora prelaziti uske okvire ostvarivanja kratkoro\u010dne dobiti. Odlu\u010dnost ne mo\u017ee biti u potpunosti racionalna. Najprije mora predstavljati emotivnu odlu\u010dnost u odnosu na ideju i njen opstanak na tr\u017ei\u0161tu. Profit koji donosi proizvod ili usluga samo je odraz valjanosti osniva\u010deve procjene situacije. U fazi udvaranja cilj koji motivira osniva\u010da trebalo bi biti zadovoljavanje potrebe tr\u017ei\u0161ta. Ono \u0161to \u0107e postupno stvoriti organizaciju je osniva\u010devo uvjerenje da postoji stvarna potreba, da postoje kupci koji \u0107e znati cijeniti ono \u0161to je osniva\u010d stvorio. Osniva\u010d, kao prorok, prori\u010de budu\u0107e potrebe svojih potencijalnih kupaca, on se usredoto\u010duje na ono \u0161to tr\u017ei\u0161te treba \u017eeljeti. Kona\u010dna iskra koja inicira ro\u0111enje poduze\u0107a je trenutak u kojem osniva\u010d iskazuje neki opipljiv izraz odlu\u010dnosti, odnosno kada se odlu\u010di preuzeti neku vrstu rizika, poput napu\u0161tanja prethodnog radnog mjesta.<\/p><p>2. Faza povoja<br \/>Rizik se mora pokriti. Fokus se premje\u0161ta s ideja i mogu\u0107nosti na proizvodnju rezultata \u2013 zadovoljavanje potreba zbog kojih je poduze\u0107e osnovano. Nema vi\u0161e vremena za razgovor, sve raspolo\u017eivo vrijeme tro\u0161i se na radnje. Poduze\u0107e u fazi povoja ima malo poslovnih politika, sustava, postupaka ili bud\u017eeta. Organizacija je centralizirana i vrlo je osobna. Da bi organizacija pre\u017eivjela ovu fazu, potrebne su joj periodi\u010dne injekcije gotovine i osniva\u010deva odlu\u010dnost. Vrlo je malo nagrada koje \u0107e organizacija u ovom stadiju mo\u0107i pru\u017eiti svojim \u010dlanovima. Ono \u0161to poduze\u0107e dr\u017ei na okupu je osniva\u010deva ljubav i odlu\u010dnost. Osniva\u010d ne mo\u017ee dozvoliti da njegov san umre jer se radi o njegovom samopouzdanju. Organizacija \u201epoletarac\u201c je njegova karta za besmrtnost. To je spomenik koji \u0107e, ako se bude dobro njegovao, ostati i nakon njegove smrti. U fazi povoja ne postoji delegiranje, tj. preno\u0161enje ovla\u0161tenja ili odgovornosti na druge \u010dlanove organizacije. Budu\u0107i da je organizacija \u201ekratka s novcima i vremenom\u201c, ona ne mo\u017ee dozvoliti svojim \u010dlanovima da u\u010de na gre\u0161kama. Drugi razlog je \u0161to ljudi koji rade s osniva\u010dem po pravilu nisu tako dobri u poslu kao \u0161to je on; u suprotnom bi oni ve\u0107 davno osnovali vlastita poduze\u0107a. Smrtnost novoro\u0111en\u010deta nastupa kada osniva\u010d izgubi interes, kada mu vlastita tvorevina postane strana, kada izgubi kontrolu nad organizacijom ili ako ona postane nepopravljivo nelikvidna.<\/p><p>3. GO-GO faza<br \/>U fazi povoja ideja je isprobana na djelu. Dakle, ideja funkcionira, poduze\u0107e je savladalo problem nedostatka gotovog novca, a prodaja je porasla. Poduze\u0107e ne samo da opstaje, ono se po\u010dinje i razvijati. Zbog toga osniva\u010d i organizacija postupno postaju arogantni. Go-Go poduze\u0107a su kao bebe kada po\u010dnu puzati, ima ih posvuda. Nigdje ne vide probleme, samo poslovne prilike. Skoro svaka mogu\u0107nost izgleda kao prioritet. Previ\u0161e prioriteta zna\u010di da realno definiranih prioriteta u stvari ni nema. Budu\u0107i da je organizacija u povojima, ona mora opstati, usmjerenost na prodaju mora prije\u0107i u naviku tako da prodavati vi\u0161e zna\u010di prodavati bolje. Organizacija izjedna\u010dava prodaju s uspjehom. To nije organizacija koja pokre\u0107e mogu\u0107nosti, to je organizacija koju pokre\u0107u mogu\u0107nosti. Organizacija reagira na sredinu, a ne planira sredinu kakvu \u017eeli. Ova orijentacija na prodaju mo\u017ee dovesti i do ne\u017eeljenog ishoda. Uslijed brzog rasta i brzih promjena sustavi evidencija, a posebno knjigovodstvo, u ovim poduze\u0107ima mogu postati neefikasni. Uspjeh preko no\u0107i \u010desto mo\u017ee dovesti do arogancije. Rezultati te arogancije su u pravilu upu\u0161tanje u pothvate u koje se poduze\u0107e ne bi trebalo upu\u0161tati. Da bi pre\u017eivjela, organizacija mora kreirati poslovnu politiku o tome \u0161to ne treba \u010diniti, umjesto \u0161to jo\u0161 treba u\u010diniti. Razvoj pravila i politika obilje\u017eava po\u010detak nastojanja da se uspostave administrativni podsustavi u poduze\u0107u i prijelaz u sljede\u0107u fazu njegovog razvoja \u2013 Adolescenciju. Pojavom administrativnih podsustava organizacija po\u010dinje institucionalizirati vodstvo osniva\u010da. Ako se na vrijeme ne stvore administrativni sustavi, poduze\u0107e zapada u patologiju koja se u literaturi naziva Osniva\u010deva ili Obiteljska zamka. Bitna proturje\u010dnost koja se u ovoj fazi doga\u0111a je da osniva\u010d \u017eeli delegirati ovla\u0161tenja, ali da pritom ne izgubi kontrolu. Go-go organizacija ne mo\u017ee se decentralizirati jer upravni podsustav (pravila i propisi) jo\u0161 nije u potpunosti razvijen. Osniva\u010d osje\u0107a da je postigao ono \u0161to je \u017eelio \u2013 od siroma\u0161tva se uzdigao do bogatstva. On po\u010dinje shva\u0107ati da je ostavio svoj osobni pe\u010dat. Po\u010dinje se interesirati za dru\u0161tvo, politiku, zdravlje, zabavu, putovanja i sve drugo \u0161to \u0107e pru\u017eiti vi\u0161e smisla i kvalitete njegovom \u017eivotu. Prijelaz u Adolescenciju doga\u0111a se uz ve\u0107u krizu, koja je obi\u010dno uzrokovana gre\u0161kama Go-Go organizacije.<\/p><p>4. Adolescencija<br \/>U Adolescenciji se poduze\u0107e ra\u0111a po drugi put, ovaj put zasebno od svog osniva\u010da. Tipi\u010dno pona\u0161anje organizacije u ovoj fazi je konflikt i nedosljednost. Manifestacije ove faze mogu biti: \u2022 mentalitet tipa \u201emi protiv njih\u201c, starosjedioci protiv do\u0161ljaka \u2022 nedosljednost u organizacijskim ciljevima \u2022 nedosljednost u sustavima pla\u0107anja i nagra\u0111ivanja te delegiranja ovla\u0161tenja \u2013 osniva\u010d sa stilom usamljenog jaha\u010da mora promijeniti stil. Sada se tra\u017ei specijalizacija budu\u0107i da je posao nadi\u0161ao osobne sposobnosti osniva\u010da i osoba iz njegovog najbli\u017eeg okru\u017eenja. Osniva\u010d mora delegirati ovla\u0161tenja. Promjena u vodstvu je neophodnost, naglasak se mora prebaciti na sustave, politiku i administraciju, a to je oblast koja zahtijeva potpuno druga\u010diju vrstu sposobnosti. U ovoj je fazi neophodno anga\u017eiranje profesionalnih menad\u017eera. Menad\u017eeri su zatim primorani da anga\u017eiraju ljude koji \u0107e ih podr\u017eati. Stvaraju se klanovi i stvara se kultura \u201emi protiv njih\u201c. Osniva\u010d je po pravilu prva osoba koja \u0107e prekr\u0161iti menad\u017eerove nove postupke i poslovnu politiku. Ono \u0161to jo\u0161 vi\u0161e komplicira prijenos odgovornosti je nu\u017enost da poduze\u0107e promijeni svoje ciljeve. Ono mora prebaciti svoje ciljeve s vi\u0161e je bolje na bolje je vi\u0161e. Poduze\u0107e \u010desto ima mnogo proizvoda na toliko mnogo tr\u017ei\u0161ta, s mnogo posebnih popusta koji se stalno mijenjaju, da je naprosto nemogu\u0107e dr\u017eati korak sa svim informacijama koje neprestano pristi\u017eu. Organizacija Adolescent, koja je u du\u0161i jo\u0161 uvijek Go-Go \u017eeli se reorganizirati i zadr\u017eati istu razinu rasta. Me\u0111utim, mora usporiti svoj grozni\u010davi tempo prodaje kako bi se omogu\u0107ilo da se provede sistematizacija. Rezultat svega je konflikt koji, ako proizvede kriti\u010dnu razinu gubitka me\u0111usobnog po\u0161tovanja, dovodi do patologije zbog koje organizacija prerano stari jer je va\u017eni pojedinci napu\u0161taju.<\/p><p>5. Top forma<br \/>Ako administracija do\u017eivi uspjeh i vodstvo se institucionalizira, organizacija prelazi u Top formu \u2013 optimalnu to\u010dku na krivulji \u017eivotnog ciklusa. Ovu fazu karakteriziraju: \u2022 funkcionalni sustavi i organizacijska struktura \u2022 institucionalizirana vizija i kreativnost \u2022 orijentacija k rezultatima, organizacija zadovoljava potrebe kupaca \u2022 organizacija pravi planove, a onda ih poku\u0161ava i slijediti \u2022 organizacija po o\u010dekivanju posluje sve bolje \u2022 organizacija mo\u017ee posti\u0107i rast prodaje i profita \u2022 organizacija lansira novu organizaciju \nNa krivulji \u017eivotnog ciklusa Top forma se ne poklapa s najvi\u0161om to\u010dkom. To je proces koji traje, a ne odredi\u0161te. Izazov Top forme je odgovor na pitanje kako u njoj \u0161to je mogu\u0107e du\u017ee ostati.<\/p><p>6. Stabilna organizacija<br \/>Stabilna organizacija je prvi stadij starenja u \u017eivotnom ciklusu. Poduze\u0107e je jo\u0161 uvijek jako, ali po\u010dinje gubiti fleksibilnost. Po\u010dinje gubiti duh kreativnosti, inovacije i spremnost koja ga je dovela do Top forme. Organizacija je dosad obi\u010dno ve\u0107 osigurala stabilnu poziciju na tr\u017ei\u0161tu, razvila je osje\u0107aj sigurnosti. Uglavnom vlada red i usvajaju se konzervativni stavovi da se ono \u0161to je postignuto ne bi ugrozilo. Ljudi provode vi\u0161e vremena u uredu jedni s drugima nego s klijentima ili prodava\u010dima. U Stabilnoj fazi se smanjuju fondovi za istra\u017eivanje u korist potro\u0161nje za razvoj. Razvoj menad\u017ementa zamjenjuje se obukom menad\u017eerskog kadra. Uglavnom se razmatraju kratkoro\u010dni, unosni poslovi. Ljudi iz financijskog sektora postaju va\u017eniji od ljudi u marketingu, prodaji, istra\u017eivanju ili razvoju. Organizacija po\u010dinje sumnjati u svaku promjenu, a nagra\u0111uju se oni koji rade \u0161to im se ka\u017ee. Ako je kreativnost dovoljno dugo uspavana, to se po\u010dinje odra\u017eavati na sposobnost poduze\u0107a da zadovolji zahtjeve kupaca.<\/p><p>7. Aristokracija<br \/>Opadanje fleksibilnosti koje je po\u010delo u Top formi sada ima dalekose\u017ene posljedice. Modeli pona\u0161anja su sljede\u0107i: \u2022 Novac se tro\u0161i na sustave kontrole, nagrade i prostore. \u2022 Naglasak je na tome kako se radi, a ne \u0161to i za\u0161to se radi. \u2022 Vodi se ra\u010duna o odijevanju, oslovljavanju i tradiciji. \u2022 Pojedince brine vitalnost kompanije, ali radni moto je \u201ene talasaj\u201c. \u2022 Malo je unutarnjih inovacija. Korporacija mo\u017ee kupiti druge kompanije da bi stekla nove proizvode i tr\u017ei\u0161ta, ili u nastojanju da kupi inovativnost. \u2022 Organizacija ima velike zalihe gotovine. U slu\u010daju kupovine Go-Go organizacije mogu\u0107a je pojava \u201esukoba kultura\u201c. Ako Aristokracija kupi Go-Go, mo\u017ee se dogoditi da zbog zamornih postupaka za svaku sitnicu poduzetnici iz Go-Go organizacije odlaze te ostaje samo ljuska. U ranoj fazi Aristokracije poku\u0161ava se podizanjem cijena do\u0107i do ve\u0107eg profita. U kasnijim fazama aristokracije proizvodi zastarijevaju. Udio na tr\u017ei\u0161tu je izgubljen, nov\u010dani tok je negativan, a dobri stru\u010dnjaci napu\u0161taju poduze\u0107e. Izvje\u0161taji vanjskih konzultanata se \u010ditaju, ali se ne poduzima nikakva radnja.<\/p><p>8. Rana birokracija<br \/>Prijelaz u ovu fazu je brz i nasilan. Cijene se ne mogu vi\u0161e podi\u0107i, a ni kupovanje drugih poduze\u0107a vi\u0161e ne poma\u017ee. Ovdje je bitno: \u2013 tko je izazvao problem, a ne na\u010din na koji bi problem trebao biti rije\u0161en \u2013 pojava mnogo sukoba, \u201ezabadanje no\u017eeva u le\u0111a\u201c i unutra\u0161nje borbe \u2013 fokus se prenosi na unutra\u0161nje ratove; kupac je samo gnjava\u017ea jer ljudi poku\u0161avaju otkriti tko je kriv\u2026 Organizacija \u017ertvuje posljednje tragove kreativnosti \u2013 voditelja marketinga, strate\u0161kog planera, glavnog in\u017eenjera\u2026 Vlada menad\u017eerska paranoja \u2013 ljudi se po\u010dinju boriti jedan protiv drugog. Ovaj za\u010darani krug se nastavlja sve do kona\u010dnog rezultata \u2013 bankrota ili potpune Birokracije, koja zna\u010di nacionalizaciju ili pomo\u0107 od vlade. U ovakvoj sredini ostaju samo rukovoditelji kod kojih je naglasak na pravilima i politikama, bez vidljive usmjerenosti k rezultatima ili zadovoljavanju potreba kupaca.<\/p><p>9. Birokracija i smrt<br \/>U birokraciji organizacija svoje postojanje ne opravdava \u010dinjenicom da dobro funkcionira, ve\u0107 \u010dinjenicom da uop\u0107e i postoji. Karakteristike birokratske organizacije: \u2022 ima mnogo sustava, s malo funkcionalne orijentacije \u2022 izdvaja se iz svoje sredine i usredoto\u010duje uglavnom na sebe samu \u2022 nema osje\u0107aj kontrole Birokracija, kao starac koji ne voli da ga se previ\u0161e uznemirava, nastoji se izolirati od svoje sredine. Birokratske organizacije odr\u017eavaju se na \u017eivotu monopolom koji imaju u nekim djelatnostima \u2013 kupci su zakonom prisiljeni kupovati njihove usluge.<\/p><p>Smrt nastupa kada vi\u0161e nitko nije zainteresiran za to da organizacija pre\u017eivi.<\/p><\/div>\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-tab-title elementor-tab-mobile-title\" aria-selected=\"false\" data-tab=\"2\" role=\"tab\" tabindex=\"-1\" aria-controls=\"elementor-tab-content-7142\" aria-expanded=\"false\">Predgovor revidiranom pro\u0161irenom izdanju<\/div>\n\t\t\t\t\t<div id=\"elementor-tab-content-7142\" class=\"elementor-tab-content elementor-clearfix\" data-tab=\"2\" role=\"tabpanel\" aria-labelledby=\"elementor-tab-title-7142\" tabindex=\"0\" hidden=\"hidden\"><p>Teoriju \u017eivotnih ciklusa poduze\u0107a i na\u010dela kako upravljati promjenama u poduze\u0107u razvijam i provodim posljednjih trideset godina. Pomo\u0107u njih je mogu\u0107e napraviti razliku izme\u0111u prirodnih i patolo\u0161kih problema koji se javljaju u poduze\u0107u i primijeniti odgovaraju\u0107e mjere koje ga vode k Top formi. I teorija i na\u010dela daju obja\u0161njenje za\u0161to organizacije rastu, stare i umiru, i \u0161to se povodom toga mo\u017ee u\u010diniti. Oni opisuju i analiziraju uobi\u010dajen put kojim organizacije prolaze dok rastu te optimalan put kojim bi trebale i\u0107i da bi izbjegle probleme karakteristi\u010dne za rast i starenje.<\/p><p>Ovo revidirano izdanje nadopunjuju dvije knjige koje sam napisao otkako je prvo izdanje \u201e\u017divotnih ciklusa poduze\u0107a\u201c tiskano prije petnaest godina: \u201eTe\u017enja k Top formi\u201c govori o na\u010dinu na koji se poduze\u0107e treba voditi ovisno o njegovom stadiju u \u017eivotnom ciklusu, a \u201eUpravljanje promjenama\u201c iznosi teorijske osnove organizacijske transformacije poduze\u0107a. Stoga, u ovom revidiranom izdanju nisam ponavljao materiju iz prvog izdanja koju sam bolje i dublje obradio u \u201eTe\u017enji k Top formi\u201c i \u201eUpravljanju promjenama\u201c.<\/p><p>U ovoj knjizi vi\u0161e je pa\u017enje posve\u0107eno deskriptivnom, analiti\u010dkom dijelu. \u010citatelj koji se \u017eeli detaljnije upoznati s izlo\u017eenom materijom treba prou\u010diti i druge dvije knjige. Kada sam zavr\u0161io pisanje prvog izdanja \u201e\u017divotnih ciklusa poduze\u0107a\u201c, shvatio sam da ne\u0161to nije u redu. Zapitao sam se ako je integracija poduze\u0107a toliko va\u017ena, za\u0161to je tako mala u fazama rasta, a velika u fazama starenja. Nisam tada bio u stanju dati odgovor na to pitanje. Trebalo mi je deset godina da rije\u0161im tu dilemu.<\/p><p>U ovoj knjizi iznosim svoja otkri\u0107a. Doznao sam da je, iako je i dalje istina da poduzetni\u010dka uloga dovodi do rasta, a nedostatak poduzetni\u0161tva dovodi do starenja, integrativna uloga \u010dinitelj koji prethodi poduzetni\u0161tvu u predvi\u0111anju rasta i starenja poduze\u0107a. Ovaj \u010dinitelj stvara pogodnu klimu za poduzetni\u0161tvo, a samim time i za rast poduze\u0107a. Uloga integriranja omogu\u0107ava poduze\u0107ima da tretiraju probleme starenja proaktivnije, odnosno ranije. Budu\u0107i da je ovaj \u010dimbenik te\u0161ko uo\u010dljiv, organizacija ga, kada te\u017ei k rastu, obi\u010dno zanemaruje. Poduze\u0107a zbog toga, uz svu propratnu bol, kro\u010de tipi\u010dnim putem \u017eivotnih ciklusa poduze\u0107a.<\/p><p>Moja istra\u017eivanja su rasvijetlila i nekoliko dodatnih \u010dimbenika koji pospje\u0161uju postojanje ili dovode do umiranja poduzetni\u0161tva u poduze\u0107ima. Ovi \u010dimbenici jo\u0161 vi\u0161e nagla\u0161avaju bol rasta i ono \u0161to smo nekad smatrali neminovnim starenjem poduze\u0107a. Kada bolje shvatimo me\u0111usobni odnos izme\u0111u \u010dimbenika koji dovode do rasta i starenja, mo\u017eemo ubrzati napredak k Top formi, \u017eeljenom stadiju u \u017eivotnom ciklusu, kao i prona\u0107i na\u010din kako da poduze\u0107a u njoj ostanu \u0161to je mogu\u0107e du\u017ee. Prije deset godina bilo je potrebno tri godine da se jedno poduze\u0107e koje stari pomladi i postepeno usmjeri k Top formi. Danas, s boljim razumijevanjem materije koju sam iznio i objasnio u ovom izdanju, iste rezultate mo\u017eemo posti\u0107i, \u010dak i u ve\u0107im organizacijama, za manje od godinu dana. Otkrio sam da nije potrebno da jedna organizacija prolazi kroz te\u0161ko razdoblje rasta opisano u prvom izdanju ove knjige. Ukazujem na optimalan put koji dovodi do drugih problema, ali oni su lak\u0161i od problema koji se javljaju na uobi\u010dajenom putu, budu\u0107i da br\u017ee vode poduze\u0107e k Top formi i omogu\u0107uju da se u njoj ostane du\u017ee. Stoga su uobi\u010dajeni problemi na ovom putu rijetko kada patolo\u0161ki. Oni, zna\u010di, ne ugro\u017eavaju postojanje samog poduze\u0107a. U prvom izdanju opisan je samo tipi\u010dan put. Novina je na\u010din na koji organizacija mo\u017ee do\u0107i u Top formu br\u017ee i bez problema koji se se javlja u tom procesu \u2013 takozvanim optimalnim putem.<\/p><p>Ova je knjiga namijenjena rukovoditeljima poduze\u0107a i konzultantima koji su odgovorni za upravljanje promjenama u poduze\u0107u. Isto tako mo\u017ee sjajno poslu\u017eiti svima koji \u017eele bolje razumjeti poduze\u0107e u kojem rade. Ova knjiga nije zbirka studija slu\u010daja, niti je zasnovana na \u010dvrstim statisti\u010dkim analizama. Nije ni pregled referenci, iako su one dane u fusnotama. Prije se radi o prikazu mog tridesetogodi\u0161njeg iskustva i rada s organizacijama, obrascima pona\u0161anja s kojima sam se susreo i pristupu koji sam imao pri radu s njima. Adizesov Institut, sa sjedi\u0161tem u Santa Barbari, Kalifornija, ima konzultante, terapeute za organizacije, po cijelom svijetu koji su potpuno obu\u010deni da provode originalnu metodu organizacijske transformacije. U ovoj se knjizi iznose i njihova iskustva. Primjeri navedeni u knjizi kola\u017e su mnogih kompanija s kojima smo tijekom godina radili. Neki klijenti su javno objavili, putem knjiga ili \u010dlanaka, neke interesantne detalje iz na\u0161eg zajedni\u010dkog rada. U suprotnom su imena klijenata Instituta zadr\u017eana u tajnosti.<\/p><p>Poznato je da kompanija Domino\u2019s Pizza koristi na\u0161 program, kao \u0161to je opisano u knjizi Toma Monaghana \u201eThe Pizza Tiger\u201c. Primjenjuju\u0107i na\u0161 program, oni su za sedam godina od kompanije s prodajom od 150 milijuna dolara prerasli u kompaniju s prodajom od 1,5 milijardi dolara. Jo\u0161 jedan poznati klijent je Bank of America, u to vrijeme druga po veli\u010dini banka u svijetu sa 120 milijardi dolara imovine i 90 000 zaposlenika, koja je do\u0161la do to\u010dke u \u017eivotnom ciklusu kada je prestala rasti. Koristila je na\u0161 program da bi se revitalizirala. Koristili smo Adizesov program da bismo pomogli i neprofitnim organizacijama kao \u0161to je Los Angeles Department of Children Services, najve\u0107a organizacija za djecu u svijetu.<\/p><p>U Ministarstvu zdravstva Gane pomogao sam pri formiranju Slu\u017ebe za planiranje u zdravstvu, koju je Svjetska zdravstvena organizacije u to vrijeme smatrala modelom za zemlje tre\u0107eg svijeta. Koristio sam program i radio s premijerima i\/ili predsjednicima nekoliko dr\u017eava \u0161irom svijeta, uglavnom dr\u017ee\u0107i predavanja o tome kako da se pomladi vladina birokracija. Moji suradnici i ja smo koristili na\u0161 program pri rje\u0161avanju vrlo osjetljivih politi\u010dkih pitanja koja se dr\u017ee u tajnosti.<\/p><p>Ali, na\u0161i klijenti nisu samo velike korporacije ili vladina tijela. Radili smo i s crkvama, svjetskom misionarskom organizacijom i televizijskim postajama. Mogu potvrditi da je Institut isprobao program u niz navrata, pod razli\u010ditim uvjetima i uvijek mo\u017eemo ponoviti rezultate bez obzira na kulturu, veli\u010dinu i industrijsku granu organizacije. Jedini \u010dimbenik koji mo\u017ee utjecati na u\u010dinkovitost programa je prvi \u010dovjek organizacije, koji se mora posvetiti provedbi programa. Tako\u0111er, mora postojati pozitivna energija izme\u0111u prvog \u010dovjeka i konzultanta s Adizesovog Instituta koji vodi proces.<\/p><p>Ova knjiga prvenstveno se usredoto\u010duje na korporacije, ali ukazuje i na sli\u010dnosti s brakom, osobnim procesom rasta i starenja i procesom promjena u civilizacijama, biolo\u0161kim sustavima pa \u010dak i religijama. O\u010digledno je da su takve usporedbe uglavnom povr\u0161ne i priznajem da me ne bi iznenadilo i da su potpuno pogre\u0161ne. Ali, \u017eivot me nau\u010dio da je sve sa svime povezano. Ne vidimo me\u0111uodnos samo zato \u0161to ga jo\u0161 nismo razumjeli. Moramo i dalje poku\u0161avati prodrijeti kroz veo koji nas razdvaja. Moramo te\u017eiti k prepoznavanju te univerzalnosti i pravilima koja rukovode ovaj fenomen.<\/p><p>Ovo pro\u0161ireno i revidirano izdanje \u201e\u017divotnih ciklusa poduze\u0107a\u201c podijelio sam na tri dijela. Prvi dio opisuje ono \u0161to se doga\u0111a, odnosno pona\u0161anje organizacije kroz faze \u017eivotnog ciklusa na tipi\u010dnom putu, od Udvaranja do Top forme, prema starenju i kraju \u017eivotnog ciklusa poduze\u0107a, kao i normalne i patolo\u0161ke probleme s kojima se one susre\u0107u na tom putu. Drugi, analiti\u010dki dio pru\u017ea alate pomo\u0107u kojih se obja\u0161njavaju razlozi za\u0161to organizacije rastu i stare. Tre\u0107i dio daje kratak opis intervencija koje je potrebno izvr\u0161iti da bi organizacija do\u0161la u Top formu. To je dio koji se nadovezuje na knjige \u201eTe\u017enja k Top formi\u201c i \u201eUpravljanje promjenama\u201c. Tako\u0111er, sadr\u017ei i na\u010dela vo\u0111enja organizacije du\u017e optimalnog, br\u017eeg, puta te opisuje kako se ona pona\u0161a na tom putu. Ovaj dio je kratak budu\u0107i da nemamo dovoljno iskustva s tim pravcem. Na njemu \u0107e se jo\u0161 raditi i o njemu \u0107e se tek pisati. Nadam se da ovo djelo ne\u0107e dobiti kritiku, poput kritike Samuela Johnsona jednom knji\u017eevnom po\u010detniku: \u201eVa\u0161 tekst je i dobar i originalan. Ali, dio koji je dobar nije originalan, a dio koji je originalan nije dobar.\u201c Ipak, mogu re\u0107i da sam se zabavljao dok sam pisao ovo izdanje.<\/p><p>Nadam se da \u0107e vas ovo djelo potaknuti na razmi\u0161ljanje.<\/p><p><em><strong>dr. Ichak Adizes<\/strong><\/em><\/p><\/div>\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-tab-title elementor-tab-mobile-title\" aria-selected=\"false\" data-tab=\"3\" role=\"tab\" tabindex=\"-1\" aria-controls=\"elementor-tab-content-7143\" aria-expanded=\"false\">Odlomak iz knjige<\/div>\n\t\t\t\t\t<div id=\"elementor-tab-content-7143\" class=\"elementor-tab-content elementor-clearfix\" data-tab=\"3\" role=\"tabpanel\" aria-labelledby=\"elementor-tab-title-7143\" tabindex=\"0\" hidden=\"hidden\"><h3 data-fontsize=\"18\" data-lineheight=\"23\">Sindrom galeba<\/h3><p>Ako ste mornar ili se volite voziti \u010damcem, vjerojatno vam galebovi nisu omiljene \u017eivotinje. Kada vidite da vam se pribli\u017eavaju, znate da \u0107e se olak\u0161ati na va\u0161 \u010damac i dajete sve od sebe da ih otjerate. \u010cesto su vo\u0111e za svoje Go-Go kompanije galebovi. Poznajem osniva\u010da \u010diji radnici su za njegov helikopter govorili da je \u201esrebrni galeb\u201c. \u0160to je sindrom galeba? Ono \u0161to je u Dobi povoja i Go-Go poduze\u0107a bio zagrljaj osniva\u010da pun ljubavi, po\u010dinje gu\u0161iti rast i razvoj kompanije. Ali, osniva\u010d je i frustriran. Mjereno prodajom, kompanija je uspje\u0161na. Sve ve\u0107a prodaja dokaz je da je proizvod uspje\u0161an. Nevjerojatan uspjeh pru\u017ea osniva\u010dima dojam da su uspjeli. Ponosni \u0161to su stvorili ugled na tr\u017ei\u0161tu, oni \u017eele doprijeti jo\u0161 dalje. \u017dele prema\u0161iti svakodnevnicu svoje kompanije. Po\u010dinju ih o\u010daravati i zanimati dru\u0161tvene organizacije, politika, sport, putovanja i druge vrste poslova koji ni najmanje nisu u vezi s poslom koji im je donio uspjeh. Budu\u0107i da im je, jednostavno re\u010deno, dosadno i detalji vo\u0111enja kompleksnih organizacija ih frustriraju, \u017eeljni su uzbu\u0111enja koja su imali u Udvaranju i Dobi povoja. Tada je sve bilo novo i lako izvedivo. Dok tra\u017ee bilo \u0161to \u0161to bi dalo smislen ispu\u0161ni ventil njihovoj poduzetni\u010dkoj energiji, ono \u0161to ih je u\u010dinilo poznatim, bilo to prodaja pi\u0107a ili proizvodnja cipela ili ne\u0161to drugo, postaje im dosadno. Oni, kojima su njihove kompanije omogu\u0107ile da do\u0111u do zna\u010dajnog bogatstva, mogu prerano profitirati na plodovima svog rada. \u017dele iskoristiti bogatstvo da bi ispunili snove za \u010dije ispunjenje nisu imali dovoljno novca. Predsjednik banke Wells Fargo rekao mi je da oni prate osniva\u010de koji uzimaju kredite za svoje poslovne pothvate, do\u017eive odre\u0111en uspjeh i po\u010dinju se pona\u0161ati i odijevati kao da su posve druge osobe. Bankari nisu iznena\u0111eni kada vide takvu vrstu ljudi da se vra\u0107aju u banku da bi dobili pozajmicu da kupe skupe automobile, jahte ili zrakoplove. Na kraju se obra\u0107aju s molbom da se daju sredstva za najskuplji mogu\u0107i luksuz - razvod. Jeste li zapazili kako je slo\u017eena dinamika Go-Go faze? Osniva\u010di \u017eele pobje\u0107i od svakodnevnog menad\u017ementa, ali ne \u017eele predati kontrolu. Sve ve\u0107e udaljavanje osniva\u010da i pote\u0161ko\u0107e delegiranja name\u0107u upravljanje pomo\u0107u \u201edaljinskog upravlja\u010da\u201c \u2013 najgore mogu\u0107e rje\u0161enje. Osniva\u010di odlaze, ali nitko drugi nema pravo, petlju ili hrabrost da donosi odluke. Go-Go vo\u0111e vjeruju da \u0107e njihovi podre\u0111eni voditi poslove, budu\u0107i da su im delegirali ovla\u0161tenja. Zato odlaze. Ali, to nije uvijek zauvijek ili na unaprijed odre\u0111eno vremensko razdoblje. Kada se ponovno iznenada pojave, oni su galebovi. Svi gledaju u nebo u nadi da osniva\u010di ne\u0107e na njih taj dan ispustiti teret. \u0160to se doga\u0111a kada osniva\u010di do\u0111u u posjet? Mo\u017eda \u010duju ili primijete da je do\u0161lo do promjena koje im ba\u0161 nisu po volji. Tada im popuste sve ko\u010dnice. Osniva\u010di uvijek imaju bolje i novije ideje. Njegovi podre\u0111eni trebali su ih predvidjeti, znati i slijediti. Za nekoliko sati osniva\u010di ponovno centraliziraju mo\u0107, samo da bi ponovno nestali. Nikome nije poznato \u0161to se treba, a \u0161to ne treba raditi i svi postaju sve zabrinutiji. Rizi\u010dno je pretpostaviti \u0161to bi osniva\u010di \u017eeljeli da se radi. Ve\u0107ina osniva\u010da je prili\u010dno kreativna i, kada do\u0111u u Go-Go fazu, previ\u0161e arogantna da bi netko drugi mogao pogoditi \u0161to oni \u017eele da se radi. Veli\u010dina Go-Go vo\u0111a je u tome \u0161to su sposobni da intuitivno vode poslove. Me\u0111utim, ovi geniji nisu u stanju artikulirati svoju intuiciju ili je prenijeti drugima koji mogu djelovati u njihovo ime. A podre\u0111eni, nesposobni da djeluju u takvim situacijama, dozvoljavaju da do\u0111e do op\u0107e paralize. Kada se osniva\u010di ponovno pojave i na\u017eivciraju, iznova dolazi do optu\u017eivanja i ozloje\u0111enosti. Uznemireni su jer nitko ni\u0161ta ne poduzima i nitko se ne bavi problemima. Naravno, kada se donose odluke u koje osniva\u010di sumnjaju, glave lete. Ljudi se po\u010dinju bojati dolaska osniva\u010da, usvajaju\u0107i stav \u2013 ne valja kada radi\u0161, ne valja ni kada ne radi\u0161.<\/p><h3 data-fontsize=\"18\" data-lineheight=\"23\">Tko vr\u0161i integraciju?<\/h3><p>U me\u0111uvremenu, osniva\u010di osje\u0107aju da su upali u zamku svog djela. Jedan frustrirani osniva\u010d ispri\u010dao mi je zagonetku koja oslikava njihov polo\u017eaj. \u201eKada mo\u017eete prestati voditi ljubav s gorilom od 100 kilograma?\u201c, pitao je. Nisam znao odgovor. \u201eKad gorila to \u017eeli!\u201c, rekao je. Dobra ideja o lijepoj maloj kompaniji u Dobi povoju izmakla je kontroli osniva\u010da tijekom Go-Go faze. Ono \u0161to je u po\u010detku bilo slatko, malo i umiljato majmun\u010de sada je ogromna gorila koja tra\u017ei pa\u017enju svog osniva\u010da. U ovoj fazi, osniva\u010d nije u stanju, ne zna kako i vi\u0161e ne \u017eeli posvetiti joj pa\u017enju. Go-Go je u\u017easno razdoblje u koegzistenciji ljubavi i mr\u017enje. Zaposlenici mo\u017eda ne vole svoje vo\u0111e, ali ih se boje i po\u0161tuju. Zaposlenici opisuju vlasnike kao \u201egenije, pomalo lude, eklekti\u010dne, ali ipak genije; s kojima je te\u0161ko raditi, ali je ipak i dragocjeno raditi ako mo\u017eemo podnijeti njihov stil.\u201c Oni \u017eele da njihovi osniva\u010di ostanu, ali bi \u017eeljeli da se promijene. A osniva\u010de je iscrpio ovaj maraton. Osje\u0107aju da planina na koju se penju ne pru\u017ea o\u010dekivanu nagradu. Priznaju da su stekli novac, ali su siti svega poput roditelja koji se \u017eale da dijete koje su odgajali ima vlastiti volju, odbija ih slu\u0161ati i stalno im pru\u017ea otpor. Osniva\u010di se osje\u0107aju izdanima i neispunjenima. \u017dele oti\u0107i, ali ne mogu. Ne postoji netko tko bi ih mogao zamijeniti, a ako i postoji dostojna zamjena, osniva\u010di se boje da \u0107e novi vo\u0111a oteti njihovu kompaniju i ukrasti njihove snove. Suradnicima ka\u017eu da moraju promijeniti svoje pona\u0161anje. Zalaze u slijepu ulicu. Svi \u017eele da se ona druga strana promijeni. Trebaju shvatiti da je potrebno promijeniti cijelu organizaciju. Ali, ne mogu je sami promijeniti. \u0160to se doga\u0111a? Ishod u mnogome ovisi o tome tko vr\u0161i integraciju. Velika kriza \u2013 do koje dovode gre\u0161ke arogantnog Go-Go poduze\u0107a - katalizator je koji dovodi do prijelaza u Adolescenciju. Atmosfera u Go-Go kompaniji, koju odlikuje arogancija, nekontrolirano brz rast, centralizirano dono\u0161enje odluka i nedostatak sustava, bud\u017eeta, politike i strukture priprema je za krizu. Upozoravam prve ljude Go-Go kompanija. Ukazivao sam im na \u010dinjenicu da sjede na uzrocima koji dovode do krize. Nedostaje samo jedna iskra. Ve\u0107ina njih ignorira moja upozorenja, ukazuju\u0107i na ono \u0161to oni vide kao nepobitan dokaz njihovog uspjeha. \u201eShva\u0107ate li da na\u0161a prodaja godi\u0161nje raste 180 posto? Pojavili smo se na vrhu popisa malih kompanija koje su najbr\u017ee rasle u Sjedinjenim Ameri\u010dkim Dr\u017eavama. Cijena na\u0161ih dionica je sko\u010dila s 2 na 12 dolara.\u201c Onda im se dogodi nesre\u0107a. Kompanija proda proizvod lo\u0161e kvalitete. Kupci pokre\u0107u sudski spor. Od Udvaranja pa preko Go-Go faze, osniva\u010di su integrativna snaga svoje kompanije. Oni tuma\u010de stanje na tr\u017ei\u0161tu i sinkroniziraju prodaju s proizvodnjom, financijama\u2026 Osniva\u010di su ljepilo koje sve dr\u017ei na okupu. U naprednim fazama Go-Go poduze\u0107a, to ljepilo vi\u0161e ne povezuje stvari. Nema ga dovoljno. \u010cesto se pronalazi pogre\u0161no rje\u0161enje za Go-Go u toj fazi kada poku\u0161avaju prona\u0107i osobu koja \u0107e biti to ljepilo, koja \u0107e zamijeniti osniva\u010da. Osniva\u010di ne podnose pomisao da netko mo\u017ee do\u0107i na njihovo mjesto. Borit \u0107e se da sa\u010duvaju svoju jedinstvenu poziciju. Potrebno je da organizacija stvori novo depersonalizirano \u201eljepilo\u201c kao dio procesa institucionaliziranog vo\u0111enja kompanije. Go-Go organizacija treba prije\u0107i iz apsolutne monarhije u ustavnu monarhiju. Ako u tome ne uspije i postane republika koja izvodi pred giljotinu svoje vladare, osniva\u010d \u0107e oti\u0107i, njegov dio \u0107e se otkupiti te \u0107e na ovaj ili onaj na\u010din biti zamijenjen. To je te\u017eak proces prijenosa integracijske funkcije, koji sputava sposobnost kompanije da institucionalizira poduzetni\u010dku funkciju. Zbog toga je te\u0161ko izbje\u0107i osniva\u010devu zamku. A osniva\u010di ne \u010dine ni\u0161ta kako bi olak\u0161ali taj prijelaz. Oni \u0161ire dezintegraciju tako \u0161to okre\u0107u jednog izvr\u0161nog direktora protiv drugog. Oni to ne rade svjesno. Osniva\u010di ne donose odluku da stvaraju neslogu i unutarnji konflikt. \u010cak naprotiv. Budu\u0107i da su sami sa sobom u sukobu, nije im poznat uzrok i \u0161to trebaju  poduzeti. Za\u0161to se, stoga, \u010dini da sve \u0161to oni u\u010dine, rade namjerno da bi potaknuli dezintegraciju?<\/p><h3 data-fontsize=\"18\" data-lineheight=\"23\">\u0160to je organizacija uspje\u0161nija \u2013 osniva\u010d je arogantniji<\/h3><p><strong><em>Ili, kompanija ula\u017ee novac u posao koji brzo propada<\/em><\/strong>. Uobi\u010dajeni \u0161kolski primjer krize rezultat je planiranja pomo\u0107u vjerovanja da je ne\u0161to to\u010dno zato \u0161to to netko \u017eeli. Kada nema formalnog, dobro \u201epodmazanog\u201c sustava kontrole, Go-Go vo\u0111e oslanjaju se na glasine i druge ad hoc informacije. U situaciji koja je ve\u0107 nabijena sumnjom, ve\u0107ina poduzetnika o\u010dajni\u010dki te\u017ei nadvladati sve \u0161to se doga\u0111a. Pate od latentne i blage paranoje. Ako razgovarate s Joeom, \u010dut \u0107ete \u0161to nije u redu s Billom. A kada razgovarate s Billom, ispri\u010dat \u0107e vam sve \u0161to nije u redu s Lucy, a Lucy \u0107e vam re\u0107i ne\u0161to za Joea i tako u krug. Fascinantna je \u010dinjenica da je jedna osoba uvijek na optu\u017eeni\u010dkoj klupi. Ta osoba je odgovorna za probleme u kompaniji. Ali, ako ta osoba dobije otkaz, pojavit \u0107e se netko drugi tko \u0107e biti \u017ertveni jarac. Problemi se lome na nekom od najbli\u017eih suradnika. Prvi \u010dovjek ga odbacuje i privatno optu\u017euje da je odgovoran za probleme u kompaniji. Ne\u0107e ga otpustiti, ve\u0107 \u0107e mu zagor\u010dati \u017eivot. Rje\u0161enje je da se depersonalizira uloga integriranja. Jedna osoba vi\u0161e je ne treba ispunjavati. Mora se sistematizirati, institucionalizirati u funkciji upravljanja. Pa za\u0161to to ne radi vo\u0111a? \u201eNikad ne mo\u017eete sagledati cijelu sliku ako ste i vi na njoj,\u201c netko mi je rekao jednom prilikom. Shvatio sam da se ova istina odnosi i na mene i moj Institutu. Iako sam mnogo pisao o toj temi, bolujem od mnogih bolesti koje opisujem. Za klijenta mogu u\u010diniti ono \u0161to za sebe te\u0161ko mogu. U neprirodnoj situaciji, kada vo\u0111a ne mo\u017ee razviti i provesti administrativne podsustave i politiku koja institucionalizira integraciju, potrebna je neka vanjska sila, bilo da se radi o konzultantu kojeg osniva\u010d slu\u0161a ili o nekoj promjeni u rukovodstvu. Za arogantnog osniva\u010da, \u017eelja je jednaka realnosti. Oni su ve\u0107 jednom pokazali svim skepticima da su u pravu kada su snove iz faze Udvaranja pretvorili u realnost Go-Go poduze\u0107a. Ali, kada su njihove kompanije uspje\u0161ne, osniva\u010di postaju jo\u0161 odva\u017eniji. Predvi\u0111aju eksponencijalni rast i tro\u0161e novac na pripreme tog rasta. Dio tog novca mo\u017ee pokriti fiksne tro\u0161kove \u2013 ra\u010dunala, uredski prostor i tako dalje. Ali, \u0161to se doga\u0111a kada se novi san ne ispuni? \u0160to ako nova tr\u017ei\u0161ta nisu tako naklonjena kao prva tr\u017ei\u0161ta na koja su iza\u0161li? Rezanje tro\u0161kova zna\u010di da priznaju da san nije bio realan. Zna\u010di da se priznaje poraz, \u010dak i ako je privremen. Za razliku od ranijih borbi protiv onih koji su stalno protiv, nove pote\u0161ko\u0107e su vrlo realne. Arogantni Go-Go osniva\u010di se pak suprotstavljaju toj realnosti i pori\u010du je. \u0160to se vi\u0161e bore, njihove kompanije vi\u0161e gube. Samo velika kriza mo\u017ee dovesti do bu\u0111enja arogantnih.<\/p><\/div>\n\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t<section class=\"elementor-section elementor-top-section elementor-element elementor-element-ab96293 elementor-section-full_width elementor-section-height-default elementor-section-height-default\" data-id=\"ab96293\" data-element_type=\"section\" data-e-type=\"section\">\n\t\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-container elementor-column-gap-default\">\n\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-column elementor-col-100 elementor-top-column elementor-element elementor-element-0415320\" data-id=\"0415320\" data-element_type=\"column\" data-e-type=\"column\">\n\t\t\t<div class=\"elementor-widget-wrap elementor-element-populated\">\n\t\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-element elementor-element-aa03f5d elementor-widget elementor-widget-envolve_our_faqs_v2\" data-id=\"aa03f5d\" data-element_type=\"widget\" data-e-type=\"widget\" data-widget_type=\"envolve_our_faqs_v2.default\">\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-widget-container\">\n\t\t\t\t\t        \r\n        <!-- Faq Section Three -->\r\n        <section class=\"faq-section-three\">\r\n            <div class=\"auto-container\">\r\n                <div class=\"row\">\r\n                    <div class=\"col-lg-6\">\r\n                        <div class=\"contact-form-area\">\r\n                            <div class=\"top-content\">\r\n                                <h3>Popijmo kavu i bolje se upoznajmo.<\/h3>\r\n                                <div class=\"text\">Popunite obrazac, na\u0161 \u0107e vas tim kontaktirati za sve dodatne informacije.<\/div>\r\n                            <\/div>\r\n                            <div class=\"contact-form\">\r\n                                \n<div class=\"wpcf7 no-js\" id=\"wpcf7-f715-o1\" lang=\"en-US\" dir=\"ltr\">\n<div class=\"screen-reader-response\"><p role=\"status\" aria-live=\"polite\" aria-atomic=\"true\"><\/p> <ul><\/ul><\/div>\n<form action=\"\/hr\/wp-json\/wp\/v2\/pages\/6722#wpcf7-f715-o1\" method=\"post\" class=\"wpcf7-form init\" aria-label=\"Contact form\" novalidate=\"novalidate\" data-status=\"init\" data-trp-original-action=\"\/hr\/wp-json\/wp\/v2\/pages\/6722#wpcf7-f715-o1\">\n<div style=\"display: none;\">\n<input type=\"hidden\" name=\"_wpcf7\" value=\"715\" \/>\n<input type=\"hidden\" name=\"_wpcf7_version\" value=\"5.9\" \/>\n<input type=\"hidden\" name=\"_wpcf7_locale\" value=\"en_US\" \/>\n<input type=\"hidden\" name=\"_wpcf7_unit_tag\" value=\"wpcf7-f715-o1\" \/>\n<input type=\"hidden\" name=\"_wpcf7_container_post\" value=\"0\" \/>\n<input type=\"hidden\" name=\"_wpcf7_posted_data_hash\" value=\"\" \/>\n<input type=\"hidden\" name=\"_wpcf7_recaptcha_response\" value=\"\" \/>\n<\/div>\n<div class=\"row\">\n\t<div class=\"col-md-12 form-group\">\n\t\t<p><span class=\"wpcf7-form-control-wrap\" data-name=\"text-725\"><input size=\"40\" class=\"wpcf7-form-control wpcf7-text wpcf7-validates-as-required\" aria-required=\"true\" aria-invalid=\"false\" placeholder=\"Ime i prezime\" value=\"\" type=\"text\" name=\"text-725\" \/><\/span>\n\t\t<\/p>\n\t<\/div>\n\t<div class=\"col-md-12 form-group\">\n\t\t<p><span class=\"wpcf7-form-control-wrap\" data-name=\"email-841\"><input size=\"40\" class=\"wpcf7-form-control wpcf7-email wpcf7-validates-as-required wpcf7-text wpcf7-validates-as-email\" aria-required=\"true\" aria-invalid=\"false\" placeholder=\"Email\" value=\"\" type=\"email\" name=\"email-841\" \/><\/span>\n\t\t<\/p>\n\t<\/div>\n\t<div class=\"col-md-12 form-group\">\n\t\t<p><span class=\"wpcf7-form-control-wrap\" data-name=\"text-977\"><input size=\"40\" class=\"wpcf7-form-control wpcf7-text wpcf7-validates-as-required\" aria-required=\"true\" aria-invalid=\"false\" placeholder=\"Telefon\" value=\"\" type=\"text\" name=\"text-977\" \/><\/span>\n\t\t<\/p>\n\t<\/div>\n\t<div class=\"col-md-12 form-group\">\n\t\t<p><span class=\"wpcf7-form-control-wrap\" data-name=\"textarea-227\"><textarea cols=\"40\" rows=\"10\" class=\"wpcf7-form-control wpcf7-textarea wpcf7-validates-as-required\" aria-required=\"true\" aria-invalid=\"false\" placeholder=\"Poruka\" name=\"textarea-227\"><\/textarea><\/span>\n\t\t<\/p>\n\t<\/div>\n\t<div class=\"col-md-12 form-group\">\n\t\t<p><button class=\"theme-btn btn-style-one\" type=\"submit\" name=\"submit-form\"><span class=\"btn-title\">Po\u0161alji<\/span><\/button>\n\t\t<\/p>\n\t<\/div>\n<\/div><input type='hidden' class='wpcf7-pum' value='{\"closepopup\":false,\"closedelay\":0,\"openpopup\":false,\"openpopup_id\":0}' \/><div class=\"wpcf7-response-output\" aria-hidden=\"true\"><\/div>\n<input type=\"hidden\" name=\"trp-form-language\" value=\"hr\"\/><\/form>\n<\/div>\n                            <\/div>\r\n                        <\/div>\r\n                    <\/div>\r\n                    <div class=\"col-lg-6\">\r\n                        <div class=\"sec-title\">\r\n                            <h2>\u010cesta pitanja <\/h2>\r\n                            <div class=\"text-decoration\">\r\n                                <span class=\"left\"><\/span>\r\n                                <span class=\"right\"><\/span>\r\n                            <\/div>\r\n                        <\/div>\r\n                        <ul class=\"accordion-box style-three mb-30\">\r\n                                                        <!--Accordion Block-->\r\n                            <li class=\"accordion block\">\r\n                                <div class=\"acc-btn\"><div class=\"icon-outer\"><span class=\"icon icon_plus flaticon-right\"><\/span> <span class=\"icon icon_minus flaticon-right\"><\/span><\/div>01. \u010cime se Adizes bavi?<\/div>\r\n                                <div class=\"acc-content\">\r\n                                    <div class=\"content\">\r\n                                        <div class=\"text\">Adizes SEE osnovan je 1994. u Novom Sadu i uspje\u0161no pru\u017ea usluge razvoja kompanija i zaposlenika. Od po\u010detka radimo i kao dio mre\u017ee Adizes Institute iz Santa Barbare, SAD, tako da se dio na\u0161ih aktivnosti provodi po licenciranoj Adizes metodologiji. Adizes SEE bavi se: reorganizacijom kompanija utemeljenom na Adizes metodologiji, projektima unapre\u0111enja poslovanja i razvojem kapaciteta menad\u017eera i zaposlenika kroz ciljano osmi\u0161ljene programe i timski rad. Mi smo i pioniri edukativnih i konzultantskih usluga namijenjenih obiteljskim poduze\u0107ima na\u0161e regije sa svim njihovim specifi\u010dnostima u procesu prijenosa poslovanja.                                        <\/div>\r\n                                    <\/div>\r\n                                <\/div>\r\n                            <\/li>\r\n    \t\t\t\t\t\t                            <!--Accordion Block-->\r\n                            <li class=\"accordion block\">\r\n                                <div class=\"acc-btn active\"><div class=\"icon-outer\"><span class=\"icon icon_plus flaticon-right\"><\/span> <span class=\"icon icon_minus flaticon-right\"><\/span><\/div>02. Gdje se nalazite?<\/div>\r\n                                <div class=\"acc-content current\">\r\n                                    <div class=\"content\">\r\n                                        <div class=\"text\">Teritorijalno smo organizirani u tri podru\u017enice \u2013 Srbija, Hrvatska te Bosna i Hercegovina, s uredima u Beogradu, Zagrebu i Sarajevu, kao i sjedi\u0161tem u Novom Sadu, a aktivno smo prisutni u svim zemljama jugoisto\u010dne Europe.                                        <\/div>\r\n                                    <\/div>\r\n                                <\/div>\r\n                            <\/li>\r\n    \t\t\t\t\t\t                            <!--Accordion Block-->\r\n                            <li class=\"accordion block\">\r\n                                <div class=\"acc-btn\"><div class=\"icon-outer\"><span class=\"icon icon_plus flaticon-right\"><\/span> <span class=\"icon icon_minus flaticon-right\"><\/span><\/div>03. \u0160to je Adizes metodologija?<\/div>\r\n                                <div class=\"acc-content\">\r\n                                    <div class=\"content\">\r\n                                        <div class=\"text\">U svojoj jednostavnosti i prakti\u010dnosti, primjenjivana od strane Adizes SEE ve\u0107 desetlje\u0107ima, Adizes metodologija pru\u017ea dokazan i sustavan okvir za odr\u017eivi razvoj organizacija u neprestano promjenjivom okru\u017eenju. Prihva\u0107aju\u0107i neminovnost promjena te uva\u017eavaju\u0107i \u010dinjenicu da one mogu dovesti do internih konflikata, Adizes osigurava liderima alate pomo\u0107u kojih se mogu fokusirati na klju\u010dne promjene i aktiviranje svih potencijala organizacije. Prakticiraju\u0107i metodologiju na na\u010din koji je razumljiv ba\u0161 svim menad\u017eerima i zaposlenicima u organizaciji, poma\u017eemo u savladavanju otpora neminovnim promjenama te doprinosimo kolektivnom radu i individualnoj odgovornosti.                                        <\/div>\r\n                                    <\/div>\r\n                                <\/div>\r\n                            <\/li>\r\n    \t\t\t\t\t\t                            <!--Accordion Block-->\r\n                            <li class=\"accordion block\">\r\n                                <div class=\"acc-btn\"><div class=\"icon-outer\"><span class=\"icon icon_plus flaticon-right\"><\/span> <span class=\"icon icon_minus flaticon-right\"><\/span><\/div>04. Koje su industrije pogodne za Adizes metodologiju?<\/div>\r\n                                <div class=\"acc-content\">\r\n                                    <div class=\"content\">\r\n                                        <div class=\"text\">Adizes metodologija mo\u017ee se primijeniti na bilo koju industriju ili bran\u0161u, kao i poduze\u0107a i organizacije bilo koje veli\u010dine.                                         <\/div>\r\n                                    <\/div>\r\n                                <\/div>\r\n                            <\/li>\r\n    \t\t\t\t\t\t                        <\/ul>\r\n                    <\/div>\r\n                    \r\n                <\/div>\r\n            <\/div>\r\n        <\/section>\r\n        \r\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t<section class=\"elementor-section elementor-top-section elementor-element elementor-element-ed21de1 elementor-section-boxed elementor-section-height-default elementor-section-height-default\" data-id=\"ed21de1\" data-element_type=\"section\" data-e-type=\"section\">\n\t\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-container elementor-column-gap-default\">\n\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-column elementor-col-100 elementor-top-column elementor-element elementor-element-5ed97aa\" data-id=\"5ed97aa\" data-element_type=\"column\" data-e-type=\"column\">\n\t\t\t<div class=\"elementor-widget-wrap elementor-element-populated\">\n\t\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-element elementor-element-bbdfc2c elementor-widget elementor-widget-envolve_our_features\" data-id=\"bbdfc2c\" data-element_type=\"widget\" data-e-type=\"widget\" data-widget_type=\"envolve_our_features.default\">\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-widget-container\">\n\t\t\t\t\t        \r\n        <!-- Feature Section Two -->\r\n        <section class=\"feature-section-two\">\r\n            <div class=\"auto-container\">\r\n                <div class=\"row\">\r\n                                        <div class=\"col-lg-6 feature-block-two style-two\">\r\n                        <div class=\"shape-box\">\r\n                            <div class=\"inner-box\">\r\n                                <div class=\"icon\"><span class=\"flaticon-world-1\"><\/span><\/div>\r\n                                <h4>Svakodnevno prisutni u 5 zemalja regije<\/h4>\r\n                                <div class=\"text\">Poslujemo od 1994. godine, a pomogli smo vi\u0161e od 600 organizacija kako u zemljama biv\u0161e Jugoslavije, tako i u drugim zemljama \u0161irom svijeta. <br><\/div>\r\n                            <\/div>\r\n                        <\/div>\r\n                    <\/div>\r\n                                        <div class=\"col-lg-6 feature-block-two style-two\">\r\n                        <div class=\"shape-box\">\r\n                            <div class=\"inner-box\">\r\n                                <div class=\"icon\"><span class=\"flaticon-agreement\"><\/span><\/div>\r\n                                <h4>Zajedno mo\u017eemo posti\u0107i mnogo toga<\/h4>\r\n                                <div class=\"text\">Kontaktirajte nas <br>Na\u0161 \u0107e vam tim pomo\u0107i da unaprijedite poslovanje va\u0161e kompanije ili obiteljskog poduze\u0107a.<\/div>\r\n                            <\/div>\r\n                        <\/div>\r\n                    <\/div>\r\n                                    <\/div>\r\n            <\/div>\r\n        <\/section>\r\n          \r\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t<\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Upravljanje \u017eivotnim ciklusima preduze\u0107a Dopunjeno i revidirano izdanje najpoznatije knjige Isaka Adi\u017eesa, sadr\u017ei opis i analizu \u017eivotnih ciklusa preduze\u0107a i obja\u0161njava kako se menja organizaciona kultura preduze\u0107a tokom \u017eivotnog ciklusa. Knjiga je podeljena u tri dela. Prvi deo opisuje ono \u0161to se de\u0161ava, odnosno pona\u0161anje organizacije kroz faze \u017eivotnog ciklusa na tipi\u010dnom putu, od Udvaranja [\u2026]<\/p>","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"parent":0,"menu_order":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","template":"tpl-default-elementor.php","meta":{"om_disable_all_campaigns":false,"_monsterinsights_skip_tracking":false,"_monsterinsights_sitenote_active":false,"_monsterinsights_sitenote_note":"","_monsterinsights_sitenote_category":0,"footnotes":""},"class_list":["post-6722","page","type-page","status-publish","hentry"],"aioseo_notices":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/adizes.eu\/hr\/wp-json\/wp\/v2\/pages\/6722","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/adizes.eu\/hr\/wp-json\/wp\/v2\/pages"}],"about":[{"href":"https:\/\/adizes.eu\/hr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/page"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/adizes.eu\/hr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/adizes.eu\/hr\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=6722"}],"version-history":[{"count":35,"href":"https:\/\/adizes.eu\/hr\/wp-json\/wp\/v2\/pages\/6722\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":8199,"href":"https:\/\/adizes.eu\/hr\/wp-json\/wp\/v2\/pages\/6722\/revisions\/8199"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/adizes.eu\/hr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=6722"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}