HR 
SR 
15 „ne“ i 15 „da“ o Adizes metodi
listopad 24, 2023
Promocija zaposlenih kao tranzicijski proces
Najviše što jedan menadžer može napraviti za svog zaposlenog je da mu pomogne prepoznati i iskoristiti svoje potencijale, i usmjeri ga da napravi iskorak ka odgovornijim poslovima i složenijim pozicijama. Mnogi menadžeri nisu ozbiljno shvatili ovaj zadatak, nisu znali, bili vješti da ga provedu, nisu imali vremena za to, jednostavno nisu uspjeli…
U prilog ove činjenice navodim zapažanje Petera Druckera koje je iznio davnih dana, ali vjerujem da je aktualno i danas:
„Generalno, menadžeri donose loše kadrovske odluke u vezi sa unaprjeđenjem suradnika. Postotak dobrih kadrovskih rješenja ne prelazi 33%: u najboljem slučaju, jedna trećina takvih odluka ispadne dobra, jedna trećina je minimalno efikasna, a jednu trećinu čine potpuni promašaji. Ni u jednom drugom području menadžmenta nećemo se sresti s toliko lošim učinkom”.
Razlozi za neuspjeh promocije od strane menadžera mogu biti raznorazni: preuranjeno promoviranje, nerealna očekivanja, nedefinirane odgovornosti i ciljevi, favoriziranje nekompetentnih pojedinaca, nepotizam…
Naravno, i promovirani zaposleni mogu doprinijeti neuspjehu svoje promocije: i dalje daju prioritet starim poslovima i nikako da ih „puste” i da shvate da imaju nove prioritete, žele višu poziciju ali ne i odgovornosti koje ona nosi, ne mogu promijeniti svoj stil rada i uskladiti ga sa onim koji zahtjeva nova pozicija…
Ipak, vjerojatno je glavni razlog loših rezultata u unapređenju ili promociji zaposlenih to što se ono ne promatra kao planirani tranzicijski proces koji se sastoji iz određenih faza i koraka u kojem je neophodan sustavni pristup, već se obično dogodi kao ad hoc događaj.
Načini promocije mogu znatno varirati ovisno o veličini kompanije, industriji i poziciji za koju se vrši promocija, ali određene faze su prisutne (u većoj ili manjoj mjeri) bez obzira na navedene faktore.
Prateći sljedeće faze u promoviranju zaposlenog, vjerujem da će menadžeri biti vještiji da efikasno provedu tranziciju zaposlenog ka višoj poziciji, čime bi se povećale njegove šanse da bude uspješan u novoj ulozi.
Prva faza – Procjena spremnosti (sposobnosti)
Nerijetko menadžeri imaju skromne rezultate u procjeni sposobnosti i potencijala svojih zaposlenih. U svakidašnjici, gdje je borba za talente globalni problem, manjak ove vještine kod menadžera može značajno ugroziti poslovanje organizacije. Pomoć menadžerima u ovom području trebao bi stići razvojne funkcije ljudskih resursa (HRD) ili eksternih profesionalaca koji se bave procjenom i razvojem potencijala zaposlenih.
Najčešće kao ključni kriterij za unaprjeđenje zaposlenih promatra se isključivo rezultat koji oni ostvaruju. Ostvaren uspješan rezultat je bitan kriter, ali ne i jedini. Neophodno je sagledati i njegove trenutne vještine suradnje i komunikacije sa suradnicima na različitim hijerarhijskim razinama, adekvatno ponašanje, koliko je spreman na usvajanje i primjenu novih znanja i tehnologija…
Navedeni kriteriji su manje ili više vidljivi prilikom procjene zaposlenog.
Glavni izazov je što se odluka o promociji ipak donosi na osnovu pretpostavki. Treba pretpostaviti hoće li se zaposleni uspješno nositi s novim i složenijim odgovornostima, kompleksnijim međuljudskim odnosima. Hoće li uspjeti izgraditi autoritet, hoće li prilagoditi svoj stil rada i razmišljanja zahtjevima nove uloge, posebno prilikom prelaska u druge organizacijske dijelove (npr. prelaskom iz proizvodnje u prodaju)…
Dobar način za provjeru spremnosti, kao i za priprema za novu poziciju, je da se zaposlenima dodijele tzv. specijalni zadaci.
Zaposlenima se na trenutnoj poziciji dodjeljuju privremene uloge, aktivnosti i poslovi koje su izvan djelokruga njihove pozicije. U njihovom dosadašnjem radu oni ih nisu imali, ali je obavljanje tih aktivnosti u skladu s vještinama potrebnim na novoj poziciji. Recimo, mladim talentima se može pružiti prilika da budu u ulozi vođe manjeg tima ili projekata, ako do sada nisu imali takvog iskustva. Treba im dodijeliti odgovornosti za aktivnosti koje do sada nisu obavljali: vođenje sastanaka, pregovora…
Ovakvi zadaci mogu menadžeru biti relevantan pokazatelj o trenutnim sposobnostima zaposlenog, je li spreman odmah preuzeti složeniju ulogu ili mu je potrebna određena nadogradnja menadžerskih sposobnosti prije unapređenja. Zaposlenima koji trebaju biti promovirani ovakve aktivnosti mogu pomoći da steknu praktično iskustvo i izgrade samopouzdanje, prije nego što formalno prijeđu na višu poziciju.
Druga faza – Usklađivanje očekivanja i utvrđivanje područja za razvoj
Završetkom procjene spremnosti, sposobnosti i uklapanja u novu ulogu – prve faze, prelazimo na drugu fazu tranzicijskog procesa koja je isto bitna koliko i prva.
Prvi sastanak / Sastanak pri promoviranju na višu poziciju
Nerijetko menadžeri u „brzorastućim” kompanijama znaju promovirati svoje zaposlene tako što će im priopćiti (bez ikakve najave) da su od sutra na novoj, višoj poziciji. Ovakvom pomalo ishitrenom odlukom, promoviranom šaljemo jako opasnu poruku – od sutra jesi na toj novoj poziciji, a za prekosutra vidjet ćemo.
Samo imenovanje (formalno objavljivanje o promoviranju zaposlenog ostatku kolektiva) zaposlenog ne smije biti „usputni” događaj, već mora imati izvjesnu dozu formalnosti. Prije zvaničnog imenovanja potrebno je da menadžer održi unaprijed zakazani sastanak sa zaposlenim koji će biti promoviran.
Uvodni dio sastanka
Uvodni dio sastanka menadžer započinje riječima podrške i uvažavanjem, objašnjavanjem na koje načine je sve zaposleni doprinio organizaciji i ukazivanjem na to da kompanija u budućnosti ozbiljno računa na njega. U daljem tekstu objasnit ćemo kako se ova faza praktično realizira.
Zatim bi trebalo popričati i čuti mišljenje zaposlenog o njegovoj sadašnjoj poziciji sa aspekta pozitivnih i negativnih strana te pozicije. Mišljenje kompetentnog zaposlenog je sigurno od važnosti njegovom menadžeru.
Usklađivanje očekivanja
Odnosi najčešće budu onakvi kakvi se uspostave na samom početku, zato treba jasno i precizno priopćiti glavna očekivanja i zahtjeve od zaposlenog na novoj poziciji. Potrebno je otvoreno razgovarati o odgovornostima i ciljevima, ovlastima koja treba imati radi ostvarenja tih ciljeva i dodatnim izazovima same pozicije. Zatim se predstavlja sustav nagrađivanja na datoj poziciji. Svakako razmotrite ima li zaposleni pitanja u vezi sa opisom posla, je li suglasan sa ciljevima i sustavom nagrađivanja i ima li dodatnih zahtjeva u vezi sa uvjetima i načinom rada.
Ako su se akteri usuglasili oko svih segmenata, obično se nakon ovog koraka smatra da je promoviranje završeno. Ali ipak nije…
Drugi sastanak / Utvrđivanje područja za razvoj
Svaka pozicija zahtijeva određenu kompetentnost zaposlenog. Kompetencije su skup vještina, sposobnosti, znanja i profila osobnosti koje netko treba imati kako bi uspješno obavljao posao koji radi.
Identificirajte razvojna područja i napravite individualni plan razvoja zaposlenog
Sljedeći korak je identificirati polja za razvoj, odnosno kompetencije koje zaposleni treba razviti (poboljšati) kako bi bio uspješan u novoj ulozi. U skladu s pozicijom, razvojna područja mogu uključivati kompetencije kao što su: vještina delegiranja, donošenja odluka, rješavanja konflikata, davanje feedbacka (povratnih informacija o nečijem radu i ponašanju), motivacija tima i još mnogo drugih.
Pošto se opet radi o procjeni zaposlenog, značajnu pomoć menadžeri treba dobiti od Službe za ljudske resurse.
Unaprijed planiranom razvojnom obukom, koja će na razne načine koštati firmu (ne samo novčano), kompanija ulaže u zaposlenog i šalje mu jasnu poruku da računa na njega u budućnosti.
Nakon identifikacije, slijedi operacionalizacija razvojnih aktivnosti. Individualnim planom razvoja treba definirati za koliko vremena zaposleni treba usvojiti i steći neophodne vještine i znanja kako bi uspješno obavljao svoj posao. Pored spomenutih usvajanja kompetencija iz područja osobnog razvoja, individualni plan razvoja obuhvaća i potrebna specifična stručna znanja koja su neophodna za operativno poslovanje (tumačenje i kreiranje izvještaja, vođenje projekata, upotrebu specifičnih aplikacija…).
Glavnu pomoć zaposlenom u njegovoj razvojnoj fazi bilo bi dobro da pruži viši menadžer ili iskusan kolega koji mu može pomoći da dođe do boljeg uvida pozicije, davati savjete i povratne informacije. Ovo je uloga mentora i obično je ne preuzima direktno nadređeni menadžer.
Treća faza – Uklapanje zaposlenog u novu poziciju
Strpljenje i podrška
I pored očekivanja i nadređenog, kao i bližih suradnika, od promoviranog kolege da on bude potpuno na razini pozicije i to u što kraćem roku, za uspješno proveden kompletan proces tranzicije potrebni su vrijeme, strpljenje i stalna podrška zaposlenom, što je osnova ove faze.
Nakon promoviranja na složeniju poziciju, promoviranom zaposlenom razina entuzijazma raste. Dobio je priznanje za minuli rad, izazovnije poslove, bolje uvjete… Ono što nije neuobičajeno je da ubrzo kod zaposlenog dolazi do pada entuzijazma, jer se susreće sa znatno složenijim problemima koji mu se mogu učiniti previše kompleksnim, bolnim, nerješivim.
Podrška i pomoć zaposlenom u tom periodu su od izuzetne važnosti. Pohvalite ga za svako uspješno unaprjeđenje, za napravljene i male i velike zadatke, dajte mu konstruktivne povratne informacije, pokušajte da pronađete što mu je glavni motivator, korak po korak, dok zaposleni ne počne s više uspjeha obavljati svoje aktivnosti. Tada obično kažemo da menadžer, pored svega, treba biti i dobar psiholog.
Cilj ovog članka bio je da opiše faze i korake u procesu promocije zaposlenog, kao i da ukaže na to da je promocija, iako se tako na prvu loptu ne čini, složen proces. Posljedica toga da se neki korak tokom procesa promocije preskoči i neka od faza izostane može dovesti do neuspjeha, o čemu smo pisali na početku članka. U tekstu su također istaknute aktivnosti kojima treba dati važnost i provesti ih kako bismo došli do što uspješnijih rezultata promoviranja zaposlenog. Uspješnijih, ne 100% uspješnih, jer krajnji rezultat ipak ovisi o ljudskom faktoru. Utjecaj sudionika procesa promocije na njen rezultat je posebna tema, koju ostavljam za neko od narednih izlaganja.